Cắt giảm chi phí giúp bạn mạnh mẽ hơn

Tóm lược nội dung   

Khi mọi thứ nằm ngoài tầm kiểm soát của chúng ta,  chi phí là thứ duy nhất có thể kiểm soát được. Thế nhưng cắt giảm chi phí mạnh ngay lập tức để tiết kiệm trong thời gian ngắn hạn là một sai lầm. Khi các công ty áp dụng chính sách cắt giảm chi phí đột ngột, họ thường sẽ phải từ bỏ những khoản đầu tư quan trọng nhất. Nếu các chương trình cắt giảm chi phí được triển khai một cách hấp tấp thì các cuộc tranh luận về mục đích đầu tư sẽ diễn ra.  Mặt khác, các nhà lãnh đạo thường đưa ra những mục tiêu quá rộng lớn và bao quát, điều này khiến cho các tổ chức bị suy yếu, mất cân bằng, thiếu liên kết, trong những trường hợp tệ hơn là khủng hoảng và mất phương hướng. Trong bài viết này, các tác giả xác định năm chìa khóa để đảm bảo rằng các công ty xây dựng lối chi tiêu hoạt động hiệu quả trong cả thời thịnh và thời suy.

Về tác giả:

Vinay Couto: là phó chủ tịch Strategy&, bộ phận tư vấn chiến lược của PwC. Ông là đồng tác giả của Phù hợp để tăng trưởng: Hướng dẫn cắt giảm chi phí chiến lược, tái cơ cấu và đổi mới.

Paul Leinwand: là giám đốc tại PwC Hoa Kỳ và là giám đốc điều hành toàn cầu về chiến lược và tăng trưởng dựa trên năng lực tại Strategy&. Ông là giáo sư trợ giảng tại Trường Northwestern’s Kellogg và là đồng tác giả của một số cuốn sách, bao gồm Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future.

Sundar Subramanian: lãnh đạo Strategy& và đứng đầu chiến lược doanh nghiệp, giá trị và thực tiễn chuyển đổi kỹ thuật số.

Từ Tạp chí (tháng 7-8/2023)

Trong thời kỳ bất ổn kinh tế, nhiều nhà lãnh đạo chuyển sang phương án dự phòng cũ, tức là cắt giảm chi phí. Khi mọi thứ đều nằm ngoài tầm kiểm soát của chúng ta, chi phí là thứ duy nhất mà ta có thể kiểm soát được. Nhưng cắt giảm chi phí chỉ để tiết kiệm ngân sách ngắn hạn là một tầm nhìn thiển cận. Cho dù họ có phải đối mặt với nhu cầu cấp bách hay không, các nhà lãnh đạo nên xem mỗi khoản chi tiêu là một khoản đầu tư quý giá và nhận thức rằng quyết định tăng, giảm hoặc duy trì nó sẽ định hình tương lai của công ty như thế nào.

Danaher, một tập đoàn đa lĩnh vực toàn cầu có trụ sở tại Washington, DC, là một doanh nghiệp thành công khi họ coi chi phí như một khoản đầu tư. Một số khoản đầu tư tốt nhưng cũng có một số không tốt lắm. Danaher không giảm chi phí; thay vào đó, doanh nghiệp này cố gắng loại bỏ các khoản đầu tư thiếu hiệu quả nhưng vẫn duy trì những khoản sinh lời, ngay cả thời thịnh và suy.

Một yếu tố quan trọng trong cách tiếp cận của doanh nghiệp này liên quan đến việc áp dụng cái gọi là Hệ thống kinh doanh Danaher cho dòng doanh nghiệp. Hệ thống này dựa trên những bài học đúc kết từ một loạt các doanh nghiệp rộng lớn của Danaher được lặp đi lặp lại để khiến các dự án diễn ra trơn tru hơn. George Koenigsaecker, người đã triển khai phiên bản đầu tiên của hệ thống này vào những năm 1980 với tư cách là chủ tịch của nhóm công cụ của Danaher, nhớ lại: “Hầu hết các nhà quản lý đều có suy nghĩ rằng mình chỉ nên áp dụng một công cụ nào đó một lần thôi”. Koenigsaecker, hiện là nhà đầu tư và chuyên gia về sản xuất tinh gọn, cho biết  một ứng dụng duy nhất của cải tiến quy trình có thể tăng năng suất lên 40%. “Nhưng để đạt mức tăng 400%, bạn phải sử dụng nó ít nhất 10 lần khác nhau”, ông lưu ý. “Bạn phải nghiên cứu quá trình áp dụng công cụ đó nhiều lần.”

Tại Danaher,  hiệu quả là trên hết, và những lời nhắc nhở về sự hiệu quả hiện diện khắp mọi nơi trong công ty. Ví dụ, trong các cuộc họp, các giám đốc điều hành thường hỏi liệu cuộc họp có thực sự cần phải diễn ra ngay cả khi nó được lên lịch hay không. Câu thần chú là “Không lãng phí bất kỳ thứ gì.”

Ngược lại, nhiều công ty áp dụng một lần duy nhất cắt giảm chi phí và triển khai nó theo bản năng vì họ nghĩ đó là lựa chọn duy nhất để đạt được mục tiêu lợi nhuận. Không may cho các công ty là trong khi họ vội vàng gạch bỏ đi những thứ mà họ cho là không quan trọng, những khoản đầu tư cũng theo đó mà bay luôn.

Rủi ro như vậy càng ngày càng tăng lên trong thời gian gần đây. Trong một cuộc khảo sát của PwC được thực hiện vào tháng 11 năm 2022, 42% nhà điều hành cấp cao cho biết việc cắt giảm chi phí sẽ là ưu tiên hàng đầu vào năm 2023, đây là một dự đoán được đưa ra bởi làn sóng sa thải gây xôn xao trong nửa đầu năm. Khi các chương trình cắt giảm chi phí được triển khai vội vàng và hấp tấp như nhiều chương trình hiện tại, có rất ít ( hoặc nếu có)  tranh luận về mục tiêu chiến lược đằng sau những khoản chi tiêu đó. Thông thường, các nhà lãnh đạo đưa ra các mục tiêu chung, để các nhóm chức năng và nhà quản lý trực tiếp nhanh chóng tìm ra những gì (hoặc ai) phải ra đi. Điều đó khiến các tổ chức trở nên suy yếu , mất cân bằng và một số doanh nghiệp dần chìm vào khủng hoảng và mất phương hướng.

Để tìm hiểu thêm về cách các công ty quản lý chi phí hiệu quả trong khi vẫn tăng trưởng, chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu trên 1.500 công ty đại chúng lớn nhất toàn cầu, dựa trên doanh thu năm 2021. (Đồng nghiệp của chúng tôi, Harsha Kasturirangan, giám đốc của Strategy&, đã giúp chúng tôi thực hiện nghiên cứu này.) Trong nhóm đó, chúng tôi đã xác định 201 công ty (hoặc 13% mẫu) từ năm 2015 đến 2018 đã thực hiện cái mà chúng tôi gọi là chuyển đổi chi phí: đạt được EBITDA trên mức trung bình của ngành trong khi mức tăng trưởng doanh thu đạt dưới mức trung bình của ngành. Điều đó tách biệt các công ty tăng lợi nhuận bằng việc giảm chi phí với những công ty đã tăng lợi nhuận thông qua đầu tư. Sau đó, chúng tôi đã phân tích kết quả tài chính của 201 công ty đó trong giai đoạn ba năm kết thúc vào năm 2021. Trong số các công ty đó, 125 (62%) mang lại tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận thấp hơn thị trường. Doanh thu của họ vẫn tương đối ổn định, giảm trung bình 0,6% và EBITDA của họ giảm 8,3%. Bất chấp lợi nhuận tăng vọt trước đó, những nỗ lực của các công ty này cũng đổ sông đổ biển bởi vì chính họ đã tự làm giảm doanh thu của mình trong tương lai.

Một cách để có góc nhìn tốt hơn chính là tưởng tượng ra một đối thủ cạnh tranh mới đến khu vực kinh doanh của bạn mà không phải chịu gánh nặng của tất cả lỗi lầm trong quá khứ của công ty bạn. Cạnh tranh sẽ diễn ra như thế nào?

Tin tốt là 76 trong số 201 công ty đó (bao gồm Danaher) có mức tăng trưởng doanh thu và tỷ suất lợi nhuận cao hơn trong giai đoạn ba năm tiếp theo. Trung bình, doanh thu của họ tăng 16,8% và EBITDA tăng 6,8%. Các công ty này đại diện cho nhiều ngành công nghiệp – bao gồm công nghệ, công nghiệp, dược phẩm và dịch vụ tài chính – không có ngành nào chiếm hơn 11 công ty. Các công ty này cũng được phân bố rộng rãi về mặt địa lý, có trụ sở tại 19 quốc gia trên khắp Bắc và Nam Mỹ, Châu Âu, Châu Á và Úc.

76 công ty này rõ ràng đã chuẩn bị sẵn sàng cho thành công trong tương lai. Câu hỏi được đặt ra là: Họ đã làm đúng điều gì mà những người khác đã làm sai?

Tạo ra một tổ chức định hướng tăng trưởng, hiệu quả về chi phí

Để thành công trong việc chuyển đổi chi phí, bạn cần xé nháp và bỏ qua những chi phí ngầm. Đây là tư duy cơ bản về lập dự toán từ đầu tương tự với câu hỏi nổi tiếng của Peter Drucker “Nếu bạn chưa tham gia vào doanh nghiệp này, bạn sẽ tham gia vào ngày hôm nay chứ?” Việc áp dụng tư duy này vào mọi dự án, mọi sản phẩm, mọi vị trí cho phép các nhà lãnh đạo nhìn nhận cấu trúc chi phí một cách có hệ thống chiến lược. Điều này rất quan trọng bởi vì trên đời này không có gì mang tính chiến lược hơn tiêu dùng thông minh cả.

Trong bài phân tích của chúng tôi, việc phải đối đầu với mọi chi tiết đơn hàng không là không đủ, bản thân nó cứ như là một cuộc chiến không hồi kết vậy. Chúng tôi tin rằng bạn cũng cần phải tiến hành 5 bước quan trọng sau.

Hãy liên kết chi phí với kết quả đầu ra

Hãy coi mỗi đô la chi tiêu là một khoản đầu tư để tạo ra giá trị cho khách hàng và trong mọi khả năng đa chức năng cụ thể để mang lại giá trị đó. Chi phí nên được sử dụng chứ không phải dược đóng băng trong kho bạc của tổ chức, cũng như phải được liên kết với sự tăng trưởng. Ngân sách phải được bàn bạc kĩ lưỡng với các lãnh đạo cấp cao và là ưu tiên hàng đầu trong việc tập trung hỗ trợ những mục tiêu chiến lược, cũng như những khả năng để đạt được mục tiêu đó

Một ví dụ điển hình trong trường hợp này là IKEA Công ty từ lâu tuân theo một nguyên tắc ngắn gọn gửi gắm lời hứa này cho khách hàng: “Chúng tôi làm việc của mình. “Bạn làm việc của bạn.  Chúng ta cùng nhau tiết kiệm tiền.” Sau khi mở cửa hàng bán lẻ đầu tiên của mình, vào năm 1958, người sáng lập công ty, Ingvar Kamprad (I và K của IKEA), đã thúc đẩy nhân viên tìm kiếm mọi cơ hội tiết kiệm chi phí không ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa, trải nghiệm của khách hàng hoặc hiệu suất – đây là hướng đi mà công ty vẫn tiếp tục theo đuổi cho đến ngày nay. Ví dụ, các nhà thiết kế của IKEA, không ngừng nghiên cứu bao bì nhằm giảm vật liệu và kích thước của nó để công ty có thể đặt nhiều mảnh sản phẩm hơn vào một thùng chứa, tiết kiệm tiền với giá thành thấp hơn. Sự tương đồng giữa chiến lược và thực tiễn trong khâu thiết kế sản phẩm là rất hiếm. Trong nhiều công ty, sản phẩm được thiết kế bởi những người không chịu trách nhiệm quản lý chi phí. Nhưng IKEA kết nối bộ phận thiết kế của mình với tất cả các kết quả cho khách hàng, bao gồm cả chi phí. Nếu bạn có dịp đến thăm công ty, bạn có thể nhận ra ý thức chi tiêu của doanh nghiệp là vô cùng rõ ràng. Ví dụ, các giám đốc điều hành hầu như luôn đưa khách hàng của mình – ngay cả khách VIP đi ăn trong các quán cà phê IKEA thay vì các nhà hàng sang trọng, để tránh việc khách hàng phải chịu những chi phí ngoài lề.

Đơn giản hóa triệt để.

Các công ty thường xem nhẹ những hoạt động của họ và thực hiện các điều chỉnh tăng dần thay vì có cái nhìn táo bạo, toàn diện về những hoạt động kinh doanh, dòng sản phẩm, SKU hoặc dự án nào nên là một phần trong tương lai của doanh nghiệp. Hầu hết mọi người cũng đánh giá thấp chỉ số đo lường chi tiêu, thay vào đó họ chỉ tính chi phí trực tiếp thay vì chi phí của hệ thống. Để có góc nhìn tốt hơn, bạn tưởng tượng ra một đối thủ cạnh tranh mới đến khu vực kinh doanh của bạn mà không phải chịu hậu quả từ của tất cả các quyết định trong quá khứ của bạn. Cạnh tranh sẽ diễn ra như thế nào? Công ty sẽ tạo ra những sản phẩm, hoạt động, giải pháp và dịch vụ nào? Làm thế nào để đơn giản hóa việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng để tạo ra lợi nhuận cao nhất?

Công ty Philips của Hà Lan có một lịch sử lâu đời trong lĩnh vực chiếu sáng và đồ dùng điện tử cá nhân, nhưng vào giữa những năm 2010, họ đã quyết định tập trung vào mảng chăm sóc sức khỏe và thoái vốn, tách ra hoặc bán mọi loại hình kinh doanh khác. Philips biết rằng để thành công, họ cần tập trung chỉ vào chăm sóc sức khỏe. Với sự đơn giản hóa vĩ mô này, những khoản tiền mới được đầu tư cho các dự án chiến lược chăm sóc sức khỏe táo bạo hơn nhiều, điều này dẫn đến những đổi mới lớn trong các sản phẩm và dịch vụ y tế.

Hãy tưởng tượng lại các chuỗi giá trị bằng kỹ thuật số, trong các cuộc chạy nước rút.

Đúng, tự động hóa có tiềm năng khổng lồ – nhưng không phải khi nó bị lạm dụng cho các chương trình công nghệ lớn, kéo dài. Các công ty có thể nhận ra lợi ích của số hóa bằng cách xem xét lại toàn bộ các quy trình từ đầu đến cuối, nhưng họ sẽ thu được lợi ích ngắn hạn lớn hơn nhiều khi họ đặt tự động hóa lên hàng đầu – hoặc thay cho các công cụ hiện có. Để quản lý những nỗ lực chuyển đổi, một số công ty xây dựng “các nhà máy kỹ thuật số”, đây là các khu vực chịu trách nhiệm triển khai tự động hóa nhanh chóng và liên tục trong toàn bộ tổ chức.

Những “nhà máy” này khiến cho các quy trình diễn ra trơn tru như một cuốn sách giáo khoa. Chúng cũng cho phép các công ty đánh giá tất cả các khoản đầu tư tự động hóa một cách toàn diện. Trong khi bạn đặt câu hỏi làm thế nào để có thể đủ khả năng chi trả tại một thời điểm tập trung giảm chi phí lớn, chúng tôi đã thấy rằng họ không chỉ có thể tự trả tiền mà còn tạo ra đủ tiền tiết kiệm để tài trợ cho các sáng kiến tăng trưởng khác.

Các nhà điều hành tại một trong những công ty khách hàng của chúng tôi, một công ty thực phẩm và đồ uống có quy mô toàn cầu, bắt tay vào một chương trình hiện đại hóa hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP), chương trình này đã được lên kế hoạch kéo dài vài năm, họ nhanh chóng nhận ra rằng những cải tiến chi phí cần thiết là rất quan trọng mà công ty không thể chờ đợi lâu đến vậy để nhận ra chúng. Họ đã tạo ra một nhóm nhà máy kỹ thuật số tập hợp những cá nhân có kinh nghiệm về thiết kế, phát triển, áp dụng và bảo trì tự động hóa và giao cho họ nhiệm vụ mô phỏng lại các quy trình thủ công, tốn kém và tốn thời gian (chẳng hạn như chu trình mua sắm theo tài khoản và lĩnh vực nhân sự từ tuyển dụng đến nghỉ hưu). Các giải pháp của nhóm vừa tiết kiệm trong nền tảng ERP hiện tại vừa định hình lại các quy trình để chuẩn bị cho quá trình tự động hóa được cải thiện và những hiểu biết sâu sắc mà hệ thống mới sẽ cho phép.

Hãy suy ngẫm về công việc và hệ sinh thái công ty của bạn

Tạo ra các những điều mới mạnh mẽ không hề rẻ; nó cần rất nhiều nguồn lực, công nghệ, dữ liệu và con người. Các công ty thông minh nhận ra những thứ cần phải thực sự khác biệt – và sau đó mới tính đến những cá nhân có thể hiện thực hóa chúng. Hệ sinh thái đối tác của bạn có thể có quy mô lớn hơn nhiều trong một số lĩnh vực so với hệ sinh thái của chính bạn. Thuê ngoài cho phép bạn tập trung vào những khoản đầu tư quan trọng.

Những việc mà một công ty phải làm ngày nay phức tạp hơn nhiều so với thập kỷ trước. Ví dụ, nhà tiếp thị điển hình của thập kỷ trước là một nhà thông thái có thể quản lý nhiều hoạt động khác nhau. Nhưng giờ thì việc tiếp thị đòi hỏi chuyên môn trong nhiều lĩnh vực, chẳng hạn như truyền thông xã hội, nghiên cứu dân tộc học, khoa học dữ liệu và quản lý nội dung. Để tất cả đội ngũ nhân viên có được những kiến thức chuyên sâu không chỉ tốn kém tiền bạc mà còn cần phải có một mô hình tài năng phù hợp với lộ trình thăng tiến sự nghiệp và phát triển kỹ năng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Các agency bên ngoài sẽ là một nơi thích hợp để đáp ứng những nhu cầu có quy mô lớn, cũng như là nơi để tạo ra một lộ trình thăng tiến sự nghiệp rõ ràng hơn cho các tài năng chuyên về một lĩnh vực.

Vào đầu những năm 2000, Apple nhận ra rằng sản xuất không phải là cốt lõi của chiến lược và theo lịch sử, cũng không phải là một thế mạnh. Do đó, công ty đã nhanh chóng chuyển gần như tất cả các hoạt động sản xuất linh kiện và thành phẩm sang các đối tác trong hệ sinh thái. Điều đó giải phóng công ty để tạo ra sự đổi mới toàn diện hơn về vật liệu và thiết kế, cũng như để tích hợp thêm dữ liệu và thiết bị trên các sản phẩm khác nhau, tăng cường sự khác biệt tổng thể của sản phẩm.

Xây dựng một hệ thống quản lý bền vững, tập trung vào chi phí.

Các công ty thông minh không nghĩ rằng việc cắt giảm chi phí như là một phản xạ tự nhiên đối với nền kinh tế trì trệ; họ tin rằng nhiệm vụ chính của các nhà quản lý là phải tập trung xuyên suốt về chi phí. Nhưng tư duy này vẫn còn rất mới lạ. Có quá nhiều công ty thu nhỏ quy mô kinh doanh của mình trong thời kỳ khó khăn, và khi họ quay lại thì lại tăng chi phí bán hàng, chi phí chung, chi phí vận hành trong những năm kế tiếp; dường như họ không hiểu được mô hình kinh doanh này.

Ngân sách là thuốc thử thật cho cách công ty của bạn quan niệm về chi phí. Nếu bạn có xu hướng điều chỉnh tăng dần chi phí thông qua các chương trình nghị sự theo chức năng,  có lẽ bạn đang quản lý chi phí thiếu chủ động hoặc thiếu tính chiến lược. Nhưng nếu bạn lập dự toán từ đầu và phân bổ, đánh giá giữa các bộ phận chức năng, tập trung vào các khả năng quan trọng và khác biệt nhất, bạn đang tạo ra một nền văn hóa và một quy trình quản lý chi phí.

HP đã có cách tiếp cận hợp lý vào năm 2019. Mặc dù nền kinh tế toàn cầu rất mạnh vào thời điểm đó, nhà cung cấp các sản phẩm dịch vụ máy tính và máy in nổi tiếng này đã bắt đầu cảm thấy những cơn gió ngược từ sự cạnh tranh và hàng hóa hóa ngày càng tăng. Để chống lại những cơn gió ngươc này, công ty đã bắt tay vào chuyển đổi chi phí để đơn giản hóa hoàn toàn danh mục sản phẩm của mình, loại bỏ toàn bộ lớp tổ chức để tiếp cận gần hơn với khách hàng và tập trung vào R&D. Ngoài ra, HP đã tối ưu hóa dấu ấn bất động sản của mình, tạo ra các không gian làm việc kỹ thuật số hiệu quả hơn khi chuyển sang mô hình làm việc hybrid. Công ty cũng xây dựng một xương sống kỹ thuật số mới: một hệ thống ERP cho phép nó triển khai nhiều công cụ và phương thức hơn. Những động thái được được cân nhắc kỹ lưỡng đó đã cắt giảm hơn 1,3 tỷ đô la chi phí hàng năm của công ty. Những khoản tiết kiệm quan trọng đó cho phép HP đầu tư vào cả R&D, sát nhập và mua lại các doanh nghiệp, từ đó giúp công ty vượt qua những biến động đáng kể trong lĩnh vực của mình.

HP hiện đang đặt mục tiêu tiết kiệm thêm 1,4 tỷ đô la hàng năm bằng cách giảm tính phức tạp và chi phí hoạt động kinh doanh cũng như đơn giản hóa mô hình hoạt động kinh doanh của mình. Một phần đáng kể số tiền đó sẽ được tái đầu tư vào các sáng kiến Future Ready nhằm thúc đẩy tăng trưởng thông qua đổi mới sáng tạo. Giám đốc tài chính của HP, Marie Myers, lưu ý rằng những thay đổi này thường đòi hỏi “những sự chọn lựa khó khăn” nhưng tin rằng chúng sẽ cho phép công ty tiếp tục đáp ứng các dịch vụ hiện đại cho các khách hàng của doanh nghiệp.

Khởi đầu

Chuyển đổi chi phí doanh nghiệp không dễ tiến hành. Chúng đòi hỏi những thay đổi lớn về  mặt công nghệ, mô hình hoạt động, cách làm việc và các bộ phận khác trong DNA của công ty. Sự thay đổi này luôn khó thực hiện, trong thập kỷ qua, việc chữa cháy liên tục và áp lực doanh số càng khiến sự thay đổi này càng khó thực hiện hơn nữa.

Để liên kết chi phí với chiến lược của họ và tránh việc cắt giảm theo chu kỳ, các công ty nên làm như sau:

Điều chỉnh từ trên thượng tầng

Đây là sự chuyển đổi không thể được ủy thác cho bất kỳ ai. Hội đồng quản trị, CEO và các nhóm điều hành đều phải cam kết thực hiện các bước cần thiết để đạt được các mục tiêu được nêu rõ. Sự thay đổi càng mang tính cách mạng, những người dưới quyền hiện trạng càng có nhiều khả năng chống lại nó. Một số thành viên của đội ngũ điều hành và quản lý đương nhiệm có thể thiếu năng lực, tư duy và ý chí để thực hiện cuộc cách mạng. Chính vì thế, một trong những hành động đầu tiên trong bất kỳ sự chuyển đổi nào nên là tạo điều kiện thuận lợi cho sự liên kết của các nhân viên điều hành đó – hoặc sự ra đi – diễn ra suôn sẻ và không ồn ào.

Xây dựng sự tự tin thông qua các yếu tố tăng tốc.

Những chiến công đầu tạo ra động lực, tập trung vào tổ chức và thuyết phục nhân viên rằng sự thay đổi là hoàn toàn khả thi. Các sáng kiến để nắm bắt chúng thường liên quan đến việc nhanh chóng đóng cửa các dự án không có kết quả hoặc không còn mang tính chiến lược. Hành động này sẽ thu hẹp khoảng cách hiệu suất trong một số ít lĩnh vực quan trọng, giảm chi phí và bung tiền để thúc đẩy các sáng kiến dài hạn. Nếu họ cho thấy tác động tích cực đến lợi nhuận và dòng tiền ngay từ ngày đầu tiên, họ sẽ thiết lập quá trình chuyển đổi để tự tài trợ. Các cơ hội trước mắt khác bao gồm cắt giảm các vai trò không cần thiết, áp dụng tự động hóa kỹ thuật số cho các nhiệm vụ cồng kềnh và giảm chi tiêu cho các nhà thầu bên ngoài.

Đặt mục tiêu cho một hành trình dài hai năm

Các nhà đầu tư và nhà phân tích ngày càng hoài nghi về những nỗ lực chuyển đổi kéo dài trên 24 tháng, đặc biệt là vì những lời hứa sẽ mang lại nhiều lợi ích nhất thường chẳng mang lại gì cả. Các tổ chức cũng cảm thấy mệt mỏi khi họ phải chịu đựng những sự thay đổi lặp đi lặp lại trong nhiều năm trời.

Những nhà điều hành và quản lý cần chứng minh rằng họ “tự hào là người tiết kiệm” để xua tan đi quan niệm rằng việc giảm chi phí là việc của cấp trên giao cho bộ phận quản lý chi phí và rủi ro.

Vì vậy, điều quan trọng là phải nỗ lực chuyển đổi chi phí để mang lại kết quả trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Cho là nó có ba chương Chương I Đưa ra các sáng kiến để giảm chi phí mà không cần dựa vào công nghệ, bung tiền mặt để đầu tư vào những gì thực sự quan trọng. CHƯƠNG II Kích hoạt các sáng kiến phức tạp hơn liên quan đến việc di chuyển công việc qua các ranh giới địa lý hoặc tự động hóa các quy trình lớn bằng cách sử dụng ERP hoặc các công nghệ kỹ thuật số tiên tiến. CHƯƠNG III Đảm bảo rằng bạn đã xây dựng một quy trình quản lý chi phí liên tục và đang đầu tư vào các sản phẩm, nền tảng và khả năng mới sẽ mang lại cho bạn một lợi thế cơ bản.

Xây dựng cơ sở hạ tầng chuyên dụng để thay đổi.

Vừa cải tổ doanh nghiệp vừa điều hành nó tựa như đang tung hứng vậy. Công ty sẽ cần một giám đốc chuyển đổi, người nên tập trung vào việc điều chỉnh chiến lược và chi phí trong mọi môi trường kinh tế và đảm bảo các nhà điều hành chịu trách nhiệm “thi hành” và “chuyển đổi”, nhận ra rằng làm cả hai là rất quan trọng. Giám đốc điều hành cấp C mới hoặc nâng cao này cần được hỗ trợ bởi một văn phòng chuyển đổi cấu trúc các luồng công việc, bổ nhiệm các nhà tài trợ và lãnh đạo dự án, xác định trách nhiệm giải trình và thúc đẩy kết quả. Môi trường làm việc đó phải xây dựng niềm tin theo hướng có thẩm quyền và độc lập. Nó sẽ đóng vai trò là nguồn duy nhất cung cấp dữ liệu uy tín. Nó cũng nên can thiệp khi các trở ngại phải được khắc phục, các chỉnh sửa chính được thực hiện hoặc các luồng công việc đa dạng được đồng bộ hóa.

Tranh thủ sớm các nhà quản lý cấp trung và nhân viên tuyến đầu.

Bởi vì họ thu hẹp khoảng cách giữa tuyến đầu và lãnh đạo cấp cao, các nhà quản lý cấp trung có vị trí tốt để đóng góp. Cung cấp cho họ tiếng nói trong quá trình này để họ cảm thấy nên đầu tư vào đó. Hãy để họ phản hồi, phản bác và đưa ra ý tưởng của họ Cung cấp cho họ động lực để tạo ra sự đổi mới thực sự – thậm chí là chia sẻ lợi ích với họ. Về phần mình, nhân viên tuyến đầu có thể đánh giá tốt nhất những chi phí nào có thể cắt giảm và những quy trình nào có thể được sắp xếp hợp lý mà không ảnh hưởng đến chất lượng hoặc sự hài lòng của khách hàng. Công việc của chúng tôi với công ty khách hàng cho thấy rằng các nhà lãnh đạo tuyến đầu có thể thúc đẩy sự hỗ trợ trên diện rộng cho các nỗ lực quản lý chi phí mạnh mẽ hơn nhiều so với những gì mà bất kỳ nỗ lực nào do công ty tài trợ có thể đạt được.

Đưa văn hóa của bạn vào công việc.

Thay đổi liên tục trở nên bền vững khi văn hóa của bạn cho phép chuyển đổi thay vì cản trở nó. Điều quan trọng là tập trung vào một vài hành vi quan trọng – những hành vi mà một số người thể hiện thường xuyên và điều đó sẽ dẫn đến những cải tiến kinh doanh hữu hình nếu mọi người áp dụng chúng. Thay đổi hành vi là khó khăn, và cố gắng thay đổi nhiều hơn một số ít cùng một lúc là điều không thể, nhưng việc tập trung tất cả nhân viên vào một số ít sẽ giúp họ dễ dàng chuyển sang một cách suy nghĩ mới.

Tại một công ty thực phẩm toàn cầu, tất cả nhân viên được yêu cầu áp dụng ba hành vi: lên tiếng khi họ thấy chất thải ở bất cứ đâu và đưa ra các giải pháp để khắc phục; sử dụng dịch vụ tự phục vụ cho nhu cầu kinh doanh của họ bất cứ khi nào có thể; và khuyến khích các nhóm mang theo bất kỳ tài liệu dự phòng nào để đánh giá hoạt động và tuân thủ chương trình nghị sự. Những hành vi đó thúc đẩy ý thức chi phí ngay cả khi không có ai theo dõi và thúc đẩy nhân viên chi tiêu tiền của công ty như thể đó là tiền của chính họ.

Xây dựng cơ chế để tập trung liên tục vào chi phí.

Nhu cầu phân bổ lại nguồn lực cho các năng lực chiến lược và các doanh nghiệp tăng trưởng cao nhất của bạn vẫn vậy. Các hệ thống tài chính nên minh bạch hơn xung quanh các chi phí “tốt” – những chi phí liên quan đến việc phân biệt các khả năng – và các chi phí “xấu”, cần thiết để duy trì hoạt động kinh doanh. Cung cấp cho chủ sở hữu ngân sách thông tin chi tiết về các yếu tố thúc đẩy chi phí và giúp họ hiểu sâu hơn về tính kinh tế của các quyết định.

Ví dụ: một trong những khách hàng của chúng tôi đã tạo một trang trình bày đơn giản để cho thấy cách một đô la tiết kiệm chảy qua hệ thống và dẫn đến hiệu suất công ty mạnh mẽ hơn. Điều này cho phép các nhà quản lý trực tiếp thấy cách hạn chế những loại chi phí không cần thiết và biến chúng thành kết quả có lợi cho chính bản thân họ Tại IKEA, việc đánh giá hàng năm về tất cả các chi phí và giá cả là một phần thiết yếu theo mục đích đã nêu của công ty là tiết kiệm tiền của khách hàng và đảm bảo sự chú ý liên tục đến việc quản lý chi phí.

Các nhà lãnh đạo nên yêu cầu các chủ sở hữu đơn vị kinh doanh và chức năng cá nhân chịu trách nhiệm về việc đạt được sự thay đổi từng bước trong các nhóm chi phí nhất định (chẳng hạn như SG&A, vận chuyển, chi tiêu gián tiếp và giá vốn hàng bán) bên cạnh các mục tiêu P&L truyền thống. Bản thân các nhà điều hành phải đóng vai trò như một biểu tượng ý thức về chi phí. Họ cần tích cực chứng minh rằng họ “tự hào là người tiết kiệm” để xua tan sự hoài nghi phổ biến rằng giảm chi phí là điều mà người đứng đầu nói người ở giữa phải làm.

. . .

Nền kinh tế ngày nay đang đặt quản lý chi phí lên hàng đầu và trung tâm trong các phòng họp và trong các nhóm lãnh đạo. Khi giải quyết vấn đề này, các nhà điều hành phải đối mặt với một sự lựa chọn. Họ có thể cắt giảm chi phí theo cách truyền thống và có nguy cơ làm cho tổ chức của họ yếu hơn, hoặc họ có thể làm việc chăm chỉ để suy nghĩ lại những điều cơ bản trong kinh doanh của họ: xác định các kết quả táo bạo sẽ tạo sự khác biệt cho tổ chức, đơn giản hóa mọi phần hoạt động của họ, tiết kiệm thông qua tự động hóa, tận dụng hệ sinh thái của họ để thực hiện các hoạt động mà họ không nên sở hữu và xây dựng quản lý chi phí thành mọi thứ họ làm.

Bạn sẽ biết bạn đã đạt được tiến bộ khi chi phí không phải là một chủ đề tiêu cực của một số ít người, khi ngân sách của bạn thực sự phản ánh các lựa chọn chiến lược và khi toàn bộ công ty của bạn đánh giá cao mọi khoản đầu tư quý giá như thế nào. Tại thời điểm đó, bạn sẽ không chỉ tìm ra cách tốt hơn để quản lý chi phí mà còn tìm ra cách để chuyển đổi công ty và định hình tương lai của bạn.

Một phiên bản của bài viết này đã xuất hiện trong số tháng 7-8/2023 của Harvard Business Review.

Bây giờ, khi mà bạn đã đọc đến đây, bạn hẳn là người rất quan tâm đến hiệu quả hoạt động kinh doanh và kiểm soát chi phí, cũng như việc tìm kiếm các giải pháp hiệu quả cho các hoạt động tăng trưởng của doanh nghiệp. Metta Marketing rất vui mừng nếu bạn kết nối với chúng tôi, và chúng tôi sẵn sàng cung cấp một buổi tư vấn miễn phí về thương hiệu, như là một lời cảm ơn của Metta đến với bạn, người đọc bài viết này.

Nguồn: Harvard Business Review

Metta Marketing
Chuyên gia tư vấn chiến lược thương hiệu hàng đầu