Tất cả các chiến lược kinh doanh đều thuộc 4 loại

Mặc dù các khung chiến lược có thể giúp xác định một cơ hội có hấp dẫn hoặc một chiến lược khả thi, nhưng các khung chiến lược đó không giúp xác định cơ hội và xây dựng cơ hội ngay từ đầu. Như chuyên gia chiến lược huyền thoại Gary Hamel đã nói: “Bí mật đen tối của ngành chiến lược là nó không có bất kỳ lý thuyết nào về việc tạo ra chiến lược”.

Để giúp giải quyết vấn đề đó, bài viết sẽ giúp phân loại các chiến lược tiềm năng, dựa trên phân tích chuyên sâu về tài liệu về chiến lược và sự sáng tạo. Về bản chất, tất cả các chiến lược đều được chia thành bốn nhóm, được sắp xếp từ ít sáng tạo nhất đến sáng tạo nhất.

1. Điều chỉnh các chiến lược thành công trong ngành của bạn.

Một ví dụ nổi bật của cách tiếp cận này là Shein, một công ty Trung Quốc đẩy khái niệm thời trang nhanh đến giới hạn. Trong khi những công ty thời trang nhanh truyền thống khác như Zara và H&M công bố khoảng 500 mặt hàng mới mỗi tuần thì Shein lại cho ra mắt 1,000 mặt hàng mới mỗi ngày. Những mặt hàng của Shein mức giá rẻ hơn khoảng 30-50% so với những đối thủ khác. Và không như những công ty khác, Shein không có cửa hàng truyền thống để mua sắm trực tiếp. Nó chỉ bán các mặt hàng thông qua ứng dụng và website chính nó. Nó cũng cũng phụ thuộc khá nhiều vào trí tuệ nhân tạo, cả thượng nguồn (upstream) để xác định được xu hướng và cả hạ nguồn (downstream) để tối ưu hoá sản xuất. Công thức này cực kỳ thành công vào thời điểm 2020 và 2022, cổ phần của Shein trong thị trường thời trang nhanh tại Hoa Kỳ tăng từ 18% đến 40%.

Rocket Internet cũng là một ví dụ điển hình. Công ty Đức này “bắt chước một cách sáng tạo” các nhà bán lẻ và chợ trực tuyến thành công. Cho đến nay, nó đã thành lập hơn 100 công ty mới. Hầu hết hoạt động ở Châu Mỹ Latinh, Đông Nam Á, Ấn Độ, Trung Quốc, Châu Phi và Trung Đông. Những công ty đó bao gồm Jumia, một nhà bán lẻ trực tuyến hiện đang hoạt động tại 11 quốc gia châu Phi.  Trong khi Rock Internet áp dụng chiến lược “một cửa hàng có mọi thứ trên đời” của Amazon làm mẫu trên hầu hết quốc gia họ hoạt động thì họ lại điều chỉnh đối với thị trường châu Phi. 

Phó phòng dịch vụ khách hàng đã giải thích cách tiếp cận này như sau: “Chúng tôi lấy Amazon làm mục tiêu nên chúng tôi cố gắng làm mọi việc như Amazon. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh và những thách thức ở đây không cho phép chúng tôi vận hành đầy đủ mô hình kinh doanh của Amazon và do đó chúng tôi phải sửa đổi rất nhiều thứ khác để phù hợp với môi trường này”. Ví dụ, ở Châu Phi có rất nhiều thách thức về cơ sở hạ tầng do thiếu nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba đáng tin cậy, Jumia buộc phải thành lập đội xe của riêng mình. Thêm nữa, bởi vì khả năng truy cập Internet ở nông thôn còn hạn chế nên Jumia phải thành lập đội ngũ đại lý bán hàng được trang bị máy tính bảng để giúp khách hàng đặt hàng.

2. Áp dụng các chiến lược từ những ngành khác

Các nhà điều hành và doanh nhân hiếm khi nhìn xa hơn giới hạn ngành của họ. Điều này thật đáng tiếc vì một chiến lược giúp khai thác cơ hội hoặc vô hiệu hóa mối đe dọa trong ngành khác thường có thể là nguồn cảm hứng. Rất dễ dàng để so sánh khi có sự tương đồng rõ ràng giữa hai ngành. Khi Hubert Joly được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành của Best Buy vào năm 2012, nhà bán lẻ tại Hoa Kỳ này đang gặp khó khăn. Mặc dù người tiêu dùng vẫn sử dụng các cửa hàng truyền thống như một nguồn thông tin và lời khuyên về sản phẩm nhưng cuối cùng họ vẫn sẽ mua hàng trên Amazon. Best Buy đã trở thành phòng trưng bày của Amazon, khiến doanh thu và lợi nhuận cửa hàng này sụt giảm mạnh.

Bốn năm sau, tờ báo Wall Street Journal đưa tin: “Best Buy đã hoàn thành được điều mà nhiều người từng coi là không thể. Nó đã chống lại thành công cuộc tấn công từ Amazon.com”. Sự thay đổi này nhờ rất nhiều vào chiến lược “cửa hàng trong cửa hàng” (“store-within-a-store”) mà Joly bắt đầu thực hiện vào năm 2013. Nó dựa trên hiểu biết sâu sắc rằng Best Buy là nhà bán lẻ điện tử tiêu dùng duy nhất còn hiện diện trên toàn quốc ở Hoa Kỳ. Không giống như Apple, các công ty như Samsung, Microsoft, Hewlett-Packard, LG hay Sony không có cửa hàng riêng nhưng họ cần một nơi để trưng bày sản phẩm và thu hút người tiêu dùng. “Cửa hàng trong cửa hàng” đã mang lại cho họ cơ hội thành lập các cửa hàng có thương hiệu trong các cửa hàng Best Buy để đổi lấy một khoản phí.

Trong khi việc thuê mặt bằng bán lẻ là một sự đổi mới mang tính đột phá trong lĩnh vực bán lẻ điện tử tiêu dùng nhưng nó lại phổ biến ở các cửa hàng bách hóa. Cửa hàng bách hóa Pháp Le Bon Marché đã đi tiên phong trong mô hình này vào năm 1852. Đối với một người Pháp như Hubert Joly, sự song hành hẳn là khá rõ ràng.

Rất khó để so sánh khi hai ngành hàng này khác nhau. Hilti là nhà sản xuất dụng cụ Châu Âu. Vào giữa những năm 2000, nó gặp khó khăn vì thị trường dụng cụ đã trở nên phổ biến và phổ thông hóa. Các nhà lãnh đạo của công ty nhanh chóng nhận ra rằng việc giảm giá hay cải thiện chất lượng công cụ đều không đủ để khôi phục lợi nhuận.

Giải pháp mà họ đưa ra được lấy cảm hứng từ việc cho thuê, một mô hình kinh doanh quen thuộc với thế giới máy móc và phương tiện hạng nặng, nhưng theo truyền thống khá khác xa với hàng hóa bán lẻ. Thay vì mua dụng cụ, khách hàng sẽ trả phí đăng ký hàng tháng để có được dụng cụ theo yêu cầu. Chương trình “Dụng cụ theo yêu cầu” (Tools on Demand) của Hilti có nghĩa là khách hàng sẽ không cần phải đầu tư trả trước lớn mà cũng có thể truy cập các dụng cụ mới nhất.

3. Kết hợp chiến lược từ nhiều ngành khác nhau

Trong nhiều trường hợp, các chiến lược mới cũng có thể được tạo ra bằng cách ghép các đặc điểm bổ sung được rút ra từ các chiến lược khác vào chiến lược hiện có. Một ví dụ điển hình là Spotify. Ra mắt vào năm 2008, nó đã tăng lên con số hơn 500 triệu người dùng vào năm 2023, vượt trội hơn Apple Music gấp 5 lần. Ngoài việc cung cấp nhạc theo yêu cầu, công ty phát trực tuyến Thụy Điển còn cho phép người dùng kết nối với những người dùng và nghệ sĩ khác. Họ có thể xem bạn bè đang nghe những bài hát, thể loại nào. Họ có thể chia sẻ danh sách phát và theo dõi các nghệ sĩ. Nói cách khác, Spotify chỉ đơn giản là kết hợp truyền phát nhạc thông thường và mạng xã hội trong một dịch vụ duy nhất. Ban đầu, nó là một dịch vụ phát nhạc trực tuyến, nhưng mạng xã hội phát triển, người dùng muốn gắn kết hơn với cộng đồng âm nhạc hơn là việc chỉ nghe nhạc.

Trong các trường hợp khác, các doanh nhân chọn các tính năng từ hai hoặc nhiều chiến lược hiện có, đồng thời loại bỏ các tính năng khác để tạo ra thứ gì đó mới. Lấy Huffington Post làm ví dụ, ra mắt năm 2005. Như người sáng lập Arianna Huffington đã viết vào thời điểm đó: “The Post là một liên doanh xuất bản Internet mới. Nó sẽ kết hợp mục tin tức nóng hổi với một blog nhóm sáng tạo, nơi những bộ óc sáng tạo nhất của đất nước sẽ cân nhắc về các chủ đề lớn và nhỏ, chính trị và văn hóa, quan trọng hoặc chỉ đơn thuần mang tính giải trí”. 

Do đó, Huffington Post đã kết hợp báo chí và viết blog trong một doanh nghiệp truyền thông duy nhất. Nó giữ lại nhiều đặc điểm chính của báo chí (ví dụ: nhà báo chuyên nghiệp, báo cáo gốc, thủ tục kiểm tra thực tế nghiêm ngặt). Tên và kiểu chữ của nó cũng giống với các tờ báo hàng đầu của Mỹ. Nhưng nó cũng loại bỏ một số tính năng truyền thống gắn liền với báo chí (ví dụ: xuất bản phiên bản in) và thay thế chúng bằng một số tính năng của blog (cập nhật đáng chú ý liên tục). Đầu những năm 2000, những trang web của các tờ báo khá tĩnh lặng. Chúng chỉ được làm mới mỗi ngày một lần và sự tương tác với độc giả vẫn còn hạn chế. So với các blog thì các blog hoạt động năng nổ và tương tác hơn nhiều. The Post đã kết hợp những tính năng tốt nhất của cả báo và blog. 

4. Chiến lược được tạo ra từ đầu

Ba loại chiến lược được mô tả cho đến nay về cơ bản là du nhập hoặc kết hợp các đặc điểm chiến lược đã tồn tại. Loại thứ tư và cuối cùng bao gồm các chiến lược mới được phát triển từ những nguyên tắc đầu tiên. Như Elon Musk đã nói, “rút gọn mọi thứ dựa trên những sự thật cơ bản của chúng và suy luận từ đó thay vì lý luận bằng phép loại suy”. 

Điều này bao gồm một quá trình gồm ba bước: 

1. Thách thức lối suy nghĩ thông thường
2. Chia vấn đề thành các nguyên tắc cơ bản (tức là các yếu tố hoặc sự thật cơ bản nhất của chúng)
3.  Tạo ra các giải pháp mới từ đầu. 

Musk đã sử dụng quy trình này để tạo ra tên lửa có thể tái sử dụng và giá cả phải chăng của Space X. Kế hoạch ban đầu của anh là mua tên lửa đã qua sử dụng ở Nga, nhưng chúng quá đắt. 

1. Sử dụng tư duy nguyên tắc đầu tiên, Musk tự hỏi tại sao tên lửa lại đắt như vậy (bước 1). 
2. Sau khi chia chúng thành các bộ phận, anh nhận thấy rằng chi phí nguyên vật liệu chỉ bằng 2% tổng giá (bước 2). 
3. Vì vậy, anh quyết định mua vật liệu (như hợp kim nhôm, titan và sợi carbon) trên thị trường hàng hóa và chế tạo tên lửa của riêng mình (bước 3).

Tư duy nguyên tắc đầu tiên không chỉ áp dụng cho sản phẩm. Airbnb đã phá vỡ ngành khách sạn bằng cách cho phép các cá nhân cho người khác thuê nhà của họ. Ý tưởng rằng chủ nhà sẽ đồng ý cho người lạ thuê nhà của họ và khách sẽ sẵn sàng ở lại. Ban đầu, ý tưởng này vấp phải sự hoài nghi. Ít nhất bảy nhà đầu tư lớn nổi tiếng đã từ chối cấp vốn cho dự án. Trong số đó có một người đã nói rằng: “Cơ hội thị trường tiềm năng dường như không đủ lớn”. Để nắm bắt được chiến lược mới lạ của Airbnb, ban đầu giới truyền thông đưa ra những so sánh với những chiến lược hiện có. Ví dụ, Financial Times giải thích rằng Airbnb “hoạt động như một trung gian theo phong cách eBay”.

Nhưng những người sáng lập Airbnb đã không sử dụng lý luận tương tự để xây dựng chiến lược của mình. 

1. Vào cuối những năm 2000, suy nghĩ thông thường trong ngành khách sạn là chỗ ở đồng nghĩa với khách sạn (bước 1). 
2. Những người sáng lập Airbnb đã thách thức giả định này và xác định hai sự thật cơ bản. Đầu tiên, du khách cần một nơi để ở. Thứ hai, một số người có phòng hoặc tài sản dư (bước 2). 
3. Dựa trên hai nguyên tắc này, họ đã tạo ra một nền tảng mang tính đột phá trong ngành khách sạn bằng cách kết nối khách du lịch đang tìm kiếm trải nghiệm chân thực hơn (và thường ít tốn kém hơn) so với khách sạn với chủ nhà sẵn sàng cho thuê phòng hoặc chỗ ở còn trống của họ (bước 3). 

Chiến lược của Airbnb hiện được các giám đốc điều hành và doanh nhân trong nhiều ngành khác nhau sử dụng như một ví dụ tương tự (ví dụ: Airbnb về thời trang).

Nhu cầu của mỗi ngành hàng là khác nhau. Việc áp dụng một chiến lược tương tự chỉ cần có kiến thức về một ngành duy nhất. Để du nhập hoặc kết hợp thành công các chiến lược cần làm quen với các bối cảnh khác ngoài bối cảnh của ngành mình và số lượng ngành mà bạn quen thuộc càng lớn thì bạn càng có nhiều khả năng xác định được các chiến lược có thể được sử dụng làm nguồn cảm hứng. Tuy nhiên, loại sáng tạo cần thiết cho chiến lược thứ tư đòi hỏi trên hết khả năng suy ngẫm sâu sắc về những gì bạn biết. 

Bài dịch được thực hiện bởi Metta Marketing 

Metta Marketing Shared Services
We build strategies and deliver strong brands