Đưa doanh nghiệp gia đình vượt ra khỏi tầm nhìn của Người sáng lập

Nguồn: Harvard Business Review

Về tác giả:

Dennis T. Jaffe là tác giả của quyển sách “Borrowed From Your Grandchildren: The Evolution of 100-Year Family Businesses” (tạm dịch: Vay mượn từ con cháu: Sự Tiến Hóa Của Các Doanh Nghiệp Gia Đình 100 Năm). Anh ấy cũng là thành viên nghiên cứu cấp cao của Banyan Global Family Business Advisors.

Để duy trì một doanh nghiệp gia đình lâu dài, rõ ràng rằng Người sáng lập xây dựng nên một doanh nghiệp lớn chỉ là bước đầu tiên. Ở mỗi giai đoạn phát triển, doanh nghiệp sẽ cần những con người với các tố chất và năng lực khác nhau. Khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn kế thừa, và vai trò lãnh đạo kinh doanh của thế hệ sáng lập nhường chỗ cho thế hệ tiếp nối. Doanh nghiệp bước vào thời kỳ chuyển tiếp sang một kỷ nguyên mới, nơi mà thế hệ kế thừa mong muốn tạo ra một hướng đi khác, xem xét lại lĩnh vực kinh doanh, tập trung phát triển mục tiêu nào, và việc thực hiện điều đó như thế nào. Họ phải xác định lại công việc kinh doanh và phát triển những cơ hội mới cho một kỷ nguyên mới. Quá trình chuyển đổi này đòi hỏi các thành viên của thế hệ tiếp nối phải trở thành những doanh nhân và những người tiên phong theo đúng nghĩa như là một người sáng lập. Khả năng lãnh đạo của thế hệ này thường ít được nhìn thấy hơn so với người sáng lập, nhưng không kém phần quan trọng.

Nhiều doanh nhân tạo ra một lượng tài sản khổng lồ mà họ muốn truyền lại cho con cháu. Họ muốn thấy sự giàu có được sử dụng một cách khôn ngoan, kinh doanh và đầu tư tiếp tục gia tăng giá trị hiện có. Nhưng tư duy dẫn đến thành công của thế hệ sáng lập thường là rào cản khiến họ khó tiếp nhận những thay đổi cần thiết của thế hệ thứ hai, thế hệ thứ ba để tiếp tục phát triển kinh doanh. Điều này đã làm cho thế hệ tiếp nối rơi vào tình thế tiến thoái lưỡng nan và đặt ra tiền đề cho vấn đề: Làm thế nào để các thế hệ nối tiếp gìn giữ di sản của người sáng lập và tiếp tục xây dựng một doanh nghiệp gia đình phát triển mạnh?

Nhiều người sáng lập thường rơi vào những cái lối mòn suy nghĩ phổ biến ngăn cản sự phát triển bền vững của doanh nghiệp gia đình:

• Họ trở nên tự tin vào năng lực của mình đến mức không còn lắng nghe người khác và kể cả với thế hệ tiếp nối.
• Họ cảm thấy rằng họ là người duy nhất biết cách điều hành doanh nghiệp, vì vậy họ không sẵn sàng từ bỏ hoặc buông xuôi cho đội ngũ tiếp nối.
• Họ mong đợi sự tăng trưởng sẽ bền vững nhưng không dự đoán được sự thay đổi lớn.
• Họ muốn tìm một người kế nhiệm giống như mình, người sẽ điều hành công việc kinh doanh như họ đã làm.
• Họ tìm kiếm các cố vấn, giám đốc điều hành và thậm chí cả các thành viên trong gia đình, những người không dám thách thức và luôn làm theo những điều họ mong muốn để kế tục doanh nghiệp.
• Nhiều người sáng lập mong muốn con cái lặp lại hành trình “tự mình làm ra”. Họ cho rằng để phát triển trong tương lai là tiếp tục mọi thứ như ban đầu, bởi vì sau những gì đã trải qua, họ đã thành công rực rỡ như hiện tại trên hành trình đó.

Điều này đặt ra một vấn đề lớn cho các thành viên của thế hệ tiếp nối, cần phải có những thay đổi lớn trong kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Trong khi những người lớn tuổi đang điều hành công việc kinh doanh, thì thế hệ tiếp nối thường sẽ học hỏi, đi du lịch, làm việc cho các doanh nghiệp khác, khám phá những cơ hội và khả năng mới, đồng thời thực hiện các bước tích cực để chuẩn bị bước vào công việc kinh doanh được kế thừa của gia đình. Thế hệ tiếp nối có nhiều sự lựa chọn để đổi mới, nhưng hành vi của người sáng lập vẫn theo lối mòn cũ sẽ gây khó chịu và có thể khiến họ cảm thấy rằng tiếng nói của bản thân không được coi trọng. Trong khi sự đổi mới của doanh nghiệp là thật sự cần thiết, thế hệ tiếp nối làm cách nào để vượt qua sự cản trở và miễn cưỡng từ những người đi trước?

Ví dụ, một gia đình mà tôi làm việc cùng đã phát triển một danh mục đầu tư bất động sản khổng lồ dưới sự lãnh đạo của người cha doanh nhân đã 80 tuổi. Bốn trong số bảy người con của ông, ở độ tuổi 40 và 50, làm việc trong lĩnh vực kinh doanh, nhưng không cảm thấy cần phải tạo ra hướng đi mới, trong khi những người khác làm ở bộ phận khác có liên quan thì nghĩ rằng cần tạo ra sự đổi mới. Họ biết rằng cần phải làm việc cùng nhau, tạo ra các mối quan hệ để phát triển công việc kinh doanh. Họ muốn gặp nhau để xem xét liệu họ sẽ làm việc cùng nhau như thế nào sau khi cha họ qua đời, nhưng ông đã không đồng ý cho họ làm việc đó. Họ có phải là những đứa trẻ, những người phải tuân theo người cha quyền lực và thành công không? Họ vẫn quyết định gặp nhau và thông báo cho ông. Họ cân nhắc đổi mới công việc kinh doanh, mua và sát nhập các công ty mới, xác định lượng tài sản mà họ muốn có trong đời, những lo ngại về môi trường và tác động của các tòa nhà của mình đối với thành phố. Trong khi chờ đợi cha mình qua đời, họ muốn chuẩn bị sẵn sàng cho những thay đổi lớn cần thiết trong việc kinh doanh.

Tôi đã phỏng vấn các thành viên lớn tuổi hơn và trẻ hơn trong gia đình từ 100 doanh nghiệp gia đình lớn, toàn cầu phát triển mạnh qua thế hệ thứ ba, với câu hỏi: “Bạn đã làm gì để vượt qua những tầm nhìn của người sáng lập? Làm thế nào bạn đưa doanh nghiệp vào một giai đoạn chuyển đổi mới?”. Các gia đình thành công hiểu rằng doanh nghiệp vẫn cần phải tiếp tục phát triển, vì vậy họ phải cân nhắc xem đã đến lúc thay đổi các phương thức kinh doanh cũ hay bắt đầu các cơ hội kinh doanh mới. Các thành viên lão thành có thể chưa sẵn sàng, sẵn sàng hoặc không thể làm điều này, nhưng việc đổi mới vẫn cần phải được thực hiện. Sự thành công đổi mới giữa các thế hệ phụ thuộc vào việc đầu tiên vượt qua trở ngại này.

Làm thế nào họ có thể thực hiện được điều này? Những doanh nghiệp thành công này có một nguồn lực duy nhất – một nguồn lực không tồn tại trong các doanh nghiệp phi gia đình: đó là thế hệ tiếp nối đang phát triển. Thế hệ này – lớn lên dưới cái bóng của người sáng lập và mong đợi được thừa hưởng quyền sở hữu và quyền lãnh đạo – thường không có quyền lực chính thức, nhưng họ có quyền lực và ảnh hưởng về mặt quan hệ, đạo đức. Họ thường tìm cách thúc đẩy và thuyết phục người lớn tuổi và gia đình thay đổi.

Khi tôi hỏi những gia đình này ai là người chịu trách nhiệm về những kết quả từ sự thay đổi, họ cho biết rằng 2/3 những thay đổi bắt nguồn từ các thành viên của các thế hệ tiếp nối đang lên, những người đã chủ động và nhận được sự ủng hộ từ cha mẹ. Nhiều gia đình báo cáo rằng một sự thay đổi lớn trong văn hóa gia đình đã diễn ra ở thế hệ thứ hai hoặc thứ ba, sự chuyển đổi từ thành công tại một doanh nghiệp đơn lẻ sang sự hợp tác đa chiều bao gồm đa dạng hóa, đổi mới đáng kể và xác định lại doanh nghiệp. Thông thường, gia đình tiếp tục là một thực thể chung, nhưng bản thân doanh nghiệp sẽ có một hình thức rất khác. Sự thay đổi to lớn này không đến từ thế hệ trước, mà phần lớn là do sự khởi xướng của thế hệ trẻ tiếp nối.

Để duy trì một doanh nghiệp gia đình lâu dài, rõ ràng rằng một người sáng lập xây dựng một doanh nghiệp chỉ là bước đầu tiên. Các gia đình thành công cần một sự chuyển đổi thứ hai, khi thế hệ thứ hai và thứ ba xác định lại công việc kinh doanh và phát triển những cơ hội mới. Không giống như thế hệ sáng lập, thực tế là họ cần được hỗ trợ và trao quyền để cùng nhau tìm kiếm và phát triển nhiều cơ hội. Những thách thức đi kèm với việc làm như vậy thường không được người sáng lập hiểu đầy đủ, vì vậy các thế hệ tiếp nối cần được sự hỗ trợ của chủ sở hữu thế hệ đầu tiên hoặc tự phát triển bản thân để chuẩn bị cho sự kế thừa.

Nghiên cứu của tôi cho thấy rằng thế hệ tiếp nối đang lên thường không chờ đợi được sự cho phép; họ đã chủ động sẵn sàng cho sự đổi mới. Suy cho cùng, đó không phải là vấn đề đối với người sáng lập, đó đang là vấn đề của thế hệ kế thừa: Làm thế nào để có thể tiếp tục phát triển những di sản mà họ được thừa hưởng? Họ đã cùng nhau hành động, quản lý những thay đổi lớn. Thế hệ millennials hoặc thành viên của thế hệ Z, họ lớn lên trong một thế giới chuyển đổi số và đa kết nối, nhận được một nền giáo dục sâu rộng hơn nhiều so với những thế hệ trước. Họ nhìn về tương lai và chia sẻ mối quan tâm về những gì cần thay đổi trong công việc kinh doanh và cách gia đình có thể làm việc cùng nhau để thực hiện những thay đổi được cho là cần thiết.

Đặc biệt, ba đổi mới về cấu trúc đã cho phép họ chuyển từ việc đơn giản tiếp tục phát triển những gì đã thành công trong quá khứ, chuyển sang chuẩn bị và nhìn về phía trước để tìm cách đáp ứng những thách thức trong tương lai:

Tham gia tích cực với doanh nghiệp.

Thế hệ tiếp nối phải được biết mọi thứ và gắn bó với doanh nghiệp. Nếu họ muốn trở thành chủ sở hữu, cho dù họ có làm việc trong doanh nghiệp hay không, họ cũng có trách nhiệm phải chuẩn bị để thực hiện giám sát với tư cách là chủ sở hữu. Điều này bắt đầu bằng việc chia sẻ thông tin, nhưng việc chia sẻ phải tích cực, và có sự giao tiếp hai chiều xuyên suốt giữa các thế hệ. Quá trình chuyển đổi không thể tiến hành nếu như mọi người không được thông báo về những gì đang diễn ra trong doanh nghiệp. Là chủ sở hữu tương lai, thế hệ tiếp nối muốn nắm nhiều hơn về thông tin tài chính; về các giá trị, chính sách, thực tiễn, mục tiêu chiến lược, khả năng và các mối đe dọa trong tương lai.

Học tập tích cực có thể có nhiều hình thức: các thành viên trẻ trong gia đình, trong khi chưa sẵn sàng tham gia hội đồng quản trị với tư cách là thành viên đầy đủ, có thể được mời làm quan sát viên hội đồng quản trị. Đây giống như một buổi học việc, nơi họ có thể gặp gỡ và học hỏi từ các thành viên trong hội đồng quản trị gia đình và ngoài gia đình, đồng thời làm quen với những thách thức phải đối mặt với công việc kinh doanh kế thừa và các dự án kinh doanh chung khác. Các doanh nghiệp gia đình khác tạo ra “Hội đồng quản trị cơ sở” thường xuyên gặp gỡ các giám đốc điều hành chủ chốt để tìm hiểu về những thách thức kinh doanh hiện tại. Một nhóm thế hệ tiếp nối sẽ giải quyết một vấn đề hiện tại mỗi năm và đưa ra một báo cáo về các khuyến nghị để giải quyết vấn đề đó. Nhiều ý tưởng của họ đã trở thành những phát kiến lớn. Những cơ hội này cung cấp một phương pháp để các thành viên trẻ trong gia đình đề xuất mô hình môi trường, xã hội và quản trị (ESG) và các giá trị bền vững mà họ cảm thấy cần được đưa vào doanh nghiệp trong tương lai.

Các chương trình kèm cặp và phát triển, với các tiêu chí rõ ràng về vai trò quản trị.

Để trở thành nhà lãnh đạo, các thành viên trẻ trong gia đình phải phát triển năng lực của mình. Gia đình phải đầu tư vào sự phát triển của thế hệ tiếp nối và cho họ cơ hội áp dụng việc học vào công việc kinh doanh của gia đình. Trong ví dụ trên, các thành viên trẻ trong gia đình được khuyến khích phát triển các kỹ năng bằng các chương trình huấn luyện, đánh giá và giáo dục do gia đình chi trả. Trở thành chủ sở hữu của một doanh nghiệp thành công và thừa hưởng tài sản gia đình đi kèm, mang lại những trách nhiệm to lớn khiến mỗi thành viên trong gia đình phải thận trọng phát triển các kỹ năng kinh doanh và cân nhắc việc đảm nhận vai trò quản trị gia đình; họ không thể là người ngoài cuộc thụ động trong bức tranh toàn cảnh của gia đình.

Vai trò quản trị doanh nghiệp và gia đình đã được xác định rõ ràng, cũng như trình độ và phương pháp lựa chọn. Các thành viên trong gia đình được xác định chuẩn bị để đảm nhận những vai trò này và gia đình đã có kế hoạch rõ ràng để đưa thế hệ tiếp nối vào doanh nghiệp. Tất cả những điều này là một phần của chương trình giáo dục và phát triển dựa trên những gia đình mong muốn phát triển bền vững.

Việc thành lập một ngân hàng gia đình.

Các doanh nghiệp gia đình thường có quỹ đầu tư và nhiều thành viên trẻ trong gia đình mà tôi phỏng vấn có thể tham gia vào các quyết định về việc xây dựng danh mục đầu tư, chẳng hạn, để phản ánh các giá trị ESG (Thuật ngữ chỉ một tập hợp các tiêu chuẩn bao gồm Môi trường, Xã hội và Quản trị liên quan hành vi của một công ty được các nhà đầu tư có ý thức xã hội sử dụng để sàng lọc các khoản đầu tư tiềm năng). Ngoài ra, sẽ có một quá trình để các thành viên trong gia đình đưa những ý tưởng kinh doanh, và thậm chí cả những dự án của riêng họ, cho gia đình. Khi một số gia đình bán doanh nghiệp hiện tại và trở thành gia đình đầu tư, thế hệ trẻ được giao phó việc đưa gia đình vào các cơ hội đầu tư mới. Trong một số gia đình, thế hệ người sáng lập có xu hướng mong muốn kinh doanh được kế thừa, trong khi thế hệ kế tục đang trở thành các nhà đầu tư xã hội. Cơ hội này được cung cấp với những nguồn lực phù hợp, thường có sự tham gia của các cố vấn không thuộc gia đình để giúp đảm bảo các nỗ lực đổi mới thành công. Các thành viên trẻ trong gia đình có thể tiếp cận sự giàu có của gia đình cho các ý tưởng kinh doanh, nhưng họ cũng phải chịu trách nhiệm về việc sử dụng nó như thế nào để hiệu quả.

Khi doanh nghiệp được kế thừa và quyền lãnh đạo kinh doanh của thế hệ sáng lập nhường chỗ cho thế hệ mới, họ bước vào quá trình chuyển đổi từ việc là một nhà lãnh đạo duy nhất với một doanh nghiệp phát đạt sang một kỷ nguyên mới, nơi có nhiều thành viên gia đình cùng tham gia và thường cần tạo ra một hướng đi mới để xem xét lại lĩnh vực kinh doanh hiện tại, mục tiêu phát triển và cách thức thực hiện. Quá trình chuyển đổi thứ hai thường được thực hiện bởi các thành viên của thế hệ thứ hai và thứ ba, những người kế tục trở thành doanh nhân. Khả năng lãnh đạo của thế hệ tiếp nối ít được nhìn thấy hơn so với người sáng lập, nhưng không kém phần quan trọng.

Việc gia tăng tài sản của một gia đình không chỉ do bối cảnh hiện tại mang đến hay bằng cách bắt chước hướng đi thành công của thế hệ sáng lập. Mỗi thế hệ mới của một doanh nghiệp gia đình phải tự tái tạo, và việc tái tạo này diễn ra từ một thế hệ tiếp nối có năng lực, cam kết và hợp tác phát triển. Thế hệ người sáng lập cần chuẩn bị cho sự kế thừa, phải tăng cường sự tham gia của thế hệ tiếp nối bằng cách trao cho họ nhiều quyền tự chủ hơn, đảm đương các công việc có độ tin cậy cao và tuân thủ các tiêu chuẩn rõ ràng về sự sẵn sàng, và sau đó tin tưởng họ sẽ tiếp tục phát triển di sản của gia đình theo cách mà họ muốn. Khi thế hệ tiếp nối đã sẵn sàng để trở thành nhà lãnh đạo, khối tài sản của gia đình sẽ tiếp tục tăng qua các thế hệ.

Metta Marketing
Chuyên gia tư vấn chiến lược thương hiệu hàng đầu

>> Dành cho doanh nghiệp gia đình:

Làm thế nào để duy trì “ngọn lửa kinh doanh” qua các thế hệ?

Chuẩn bị gì để chuyển giao sự nghiệp gia đình cho thế hệ sau một cách thành công?

Kế thừa di sản tại các doanh nghiệp gia đình có luôn là điều tích cực?

Để doanh nghiệp gia đình phát triển bền vững: cần một “giám đốc gia đình”

“Truyền ngôi” trong doanh nghiệp gia đình: vì được kế thừa hay vì xứng đáng?