Để doanh nghiệp gia đình phát triển bền vững: cần một “giám đốc gia đình”
Nguồn: Harvard Business Review
Về tác giả:
Ivan Lansberg là Đối tác quản lý tại Lansberg Gersick & Associates (LGA) và là Giáo sư phụ trợ về Doanh nghiệp gia đình tại Kellogg. Ông đã tư vấn cho các gia đình “dám nghĩ dám làm” trên khắp thế giới, đồng sáng lập Family Firm Institute (FFI), là biên tập viên đầu tiên của tạp chí chuyên ngành Family Business Review, và là tác giả của cuốn sách Succeeding Generations do Harvard Business Review Press xuất bản.
Trước đại dịch và căng thẳng địa chính trị gia tăng, nhiều chủ doanh nghiệp gia đình đã nhận ra thực tế rằng nếu hội đồng quản trị không có năng lực và gắn kết sẽ làm giảm khả năng phục hồi doanh nghiệp và gây ra rủi ro đáng kể trong thời đại hỗn loạn và biến đổi khó lường như hiện nay. Hơn nữa, nếu hội đồng quản trị không có đại diện là người trong gia đình, thì rất khó để gắn kết lợi ích của chủ doanh nghiệp với lợi ích của công ty một cách bền vững. Hội đồng quản trị thường tập trung quản lý những công việc bên dưới liên quan đến hoạch định và thực thi chiến lược. Tuy nhiên, tại các công ty gia đình, hội đồng quản trị cũng cần theo dõi những gì diễn ra ở “phía trên”, giữa các nhà đồng sở hữu. Điều này giải thích lý do vì sao cần có một giám đốc là “người nhà” (giám đốc gia đình) nằm trong ban quản trị – đó sẽ là người chịu trách nhiệm điều chỉnh chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp với những yêu cầu thay đổi chiến lược liên tục của ban quản trị. Khả năng phục hồi của doanh nghiệp gia đình phụ thuộc vào điều này. Nếu ban giám đốc gia đình có đủ năng lực và quyền lực có thể củng cố mối liên kết của hội đồng quản trị “từ trên xuống dưới” và đảm bảo rằng các cổ đông vẫn đoàn kết và cam kết vì sự thành công của doanh nghiệp.
Hãy tưởng tượng rằng gia đình bạn sở hữu và kiểm soát một tập đoàn đa quốc gia thuộc thế hệ thứ năm, dẫn đầu trong ngành sản xuất thực phẩm. Gần đây, bạn đã được bổ nhiệm nằm trong ban hội đồng quản trị với tư cách là giám đốc gia đình từ thế hệ của bạn. Vừa bắt đầu nhiệm kỳ, Covid-19 bất ngờ ập đến đặt ra nhiều bài toán thách thức khả năng tồn tại của doanh nghiệp, đặc biệt là phải đối mặt với một hội đồng quản trị mà CEO và đa số các vị trí giám đốc không phải là người trong gia đình. Đối mặt với viễn cảnh nhà máy ngừng hoạt động và chuỗi cung ứng bị gián đoạn nghiêm trọng, ban quản trị đề xuất một kế hoạch khẩn cấp để bảo vệ nguồn dự trữ tiền mặt của công ty bằng cách lập tức mở ra một cuộc thanh lọc và sa thải số lượng lớn nhân viên, ngừng tất cả các khoản thanh toán cổ tức cho các cổ đông gia đình (75 người trong số họ sinh sống phụ thuộc hoàn toàn vào cổ tức), dẫn đến khả năng bán cổ phiếu ra thị trường với giá chiết khấu sâu và đe dọa quyền kiểm soát doanh nghiệp của gia đình bạn.
Tại thời điểm này, bạn cùng với những người anh em họ hàng khác của bạn trong hội đồng quản trị, cần đảm bảo rằng bất kỳ kế hoạch nào được thông qua cuối cùng đều phải đáp ứng cả 2 mục tiêu, không chỉ giữ được công ty và hệ thống điều hành, mà còn phải đảm bảo an toàn cho các chức vụ mà gia đình bạn đang đảm nhận trong công ty.
Trong tất cả các giải pháp cấp bách cần thực hiện, sẽ có một số giải pháp phù hợp với mục đích, giá trị và tầm nhìn của gia đình hơn. Nhiệm vụ của bạn là làm sao trình bày các đề xuất giải pháp này trước hội đồng quản trị mà có thể khiến Giám đốc điều hành và các vị giám đốc khác muốn lắng nghe và đánh giá cao.
Sau đó, nhiệm vụ tiếp theo của bạn là quay về đối diện với các cổ đông gia đình, thuyết phục họ hy sinh một vài lợi ích để có thể bảo vệ công sức mồ hôi nước mắt bao đời nay của gia đình.
Đây thực sự là nhiệm vụ cực kỳ khó khăn. Nếu không khéo léo, công ty của bạn sẽ đánh mất niềm tin và hình ảnh mà gia đình bạn đã vun đắp với nhân viên và khách hàng suốt bao đời nay. Tồi tệ hơn, bạn có thể đánh mất lòng trung thành và sự ủng hộ của các cổ đông trong gia đình. Nhưng nếu bạn có thể giải quyết tốt được bài toán này, điều chỉnh làm sao cho phù hợp với các nhiệm vụ cấp bách khác, khi đó, bạn có thể tận dụng tối đa tầm nhìn dài hạn, tính khả thi và sự tin tưởng của mọi người để tăng khả năng phục hồi và duy trì doanh nghiệp bền vững.
Là nơi giao nhau của một bên là gia đình chủ doanh nghiệp, và một bên là các quản lý cấp cao khác, hội đồng quản trị là nơi khởi nguồn cho những tình huống khó xử này. Chính vì vậy, các giám đốc phải là người chịu trách nhiệm chính trong việc điều chỉnh các chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp dung hòa với những yêu cầu thay đổi chiến lược liên tục của các chủ doanh nghiệp.
Khai thác tối đa chức năng của HĐQT và tăng cường khả năng phục hồi
Hội đồng quản trị của công ty gia đình thường là một nguồn tài nguyên chưa được sử dụng đúng mức – dường như công việc chủ yếu của họ chỉ là “đóng dấu ký tên” vào các văn bản, và đóng vai trò như một ban điều hành chỉ phải chịu trách nhiệm với chính mình. Ở một số doanh nghiệp gia đình khác, hội đồng quản trị chưa bao giờ được triệu tập chính thức, chưa nói đến việc bố trí nhân sự hoặc được trao quyền để giám sát toàn diện các chiến lược và hoạt động của công ty. Trước khi đại dịch diễn ra và căng thẳng địa chính trị gia tăng, nhiều chủ sở hữu đã nhận ra thực tế rằng nếu hội đồng quản trị không có năng lực và gắn bó với nhau sẽ làm giảm khả năng phục hồi của doanh nghiệp gia đình và gây ra rủi ro đáng kể trong thời đại hỗn loại và bất ổn như hiện nay.
Trong bối cảnh mới này, việc nâng cao năng lực của HĐQT công ty gia đình, thúc đẩy các thành viên HĐQT độc lập và thành viên gia đình có thể cộng tác hiệu quả để gia tăng giá trị cho cả cổ đông và ban lãnh đạo cấp cao đã trở thành một nhiệm vụ cấp bách mang tính chiến lược. Do đó, nhiều chủ doanh nghiệp gia đình đã chuyển sang nâng cấp chức năng, thành phần và quy trình của hội đồng quản trị. Điều kỳ lạ là trong khi các tài liệu về quản trị đã chú ý rất nhiều đến vai trò của các thành viên HĐQT độc lập trong hội đồng quản trị doanh nghiệp gia đình, thì vai trò của các thành viên HĐQT gia đình lại gần như bị bỏ qua.
Lựa chọn và bồi dưỡng giám đốc gia đình một cách cẩn thận
Phân tích gần đây của chúng tôi về các công ty gia đình lớn nhất thế giới (bao gồm nhiều công ty gia đình nổi tiếng lớn nhất) cho thấy rằng các giám đốc gia đình chiếm trung bình một phần ba tổng số hội đồng quản trị của các doanh nghiệp này trên toàn cầu. Tuy nhiên, rất ít công ty gia đình có các chương trình để phát triển, kiểm tra, lựa chọn và đánh giá họ.
Mặc dù về mặt kỹ thuật, tất cả các giám đốc đều chịu trách nhiệm như nhau trước các cổ đông, nhưng các giám đốc gia đình thường được yêu cầu thực hiện một loạt chức năng mà chỉ họ mới có thể thực hiện, bởi vì họ là thành viên của gia đình sở hữu. Các chức năng này đòi hỏi một tập hợp năng lực cụ thể, như khả năng tích hợp các giá trị của gia đình vào các cuộc đối thoại chiến lược hoặc kỹ năng giao tiếp để giải thích các quyết định khó khăn của hội đồng quản trị cho gia đình (chẳng hạn như giảm cổ tức) hoặc những mẫu thuẫn với các lãnh đạo thuộc thế hệ trước khi có những ý tưởng đầy thách thức, chẳng hạn như nhu cầu “hồi sinh” các dòng sản phẩm theo những cách tương thích hơn với nhu cầu của người tiêu dùng trẻ tuổi. Như vị giám đốc trẻ của một gia đình trong ví dụ mở đầu đã hỏi chủ tịch hội đồng quản trị của anh ấy: “Trong khi sản phẩm này có thể sinh lợi như vậy, tại sao chúng ta lại tung ra một sản phẩm khác mà tôi không muốn cho con mình ăn?”. Những kỹ năng này giúp duy trì sự đoàn kết và gắn kết của gia đình đối với doanh nghiệp, là yếu tố mạnh mẽ và hữu ích nhất để duy trì khả năng phục hồi của tổ chức.
Để làm tốt nhất chức năng của mình, các giám đốc gia đình cần hiểu rõ lịch sử của doanh nghiệp, nhằm giữ vững các văn hóa truyền thống trong hội đồng quản trị. Đây cũng là đại sứ của các chủ doanh nghiệp và người quản lý văn hóa doanh nghiệp. Quan trọng nhất, khi họ biết cách giành được sự tôn trọng của các thành viên HĐQT và ban quản trị độc lập, họ có thể nâng cao vị thế và giá trị của gia đình để có thể sử dụng chúng một cách hợp lý khi can thiệp vào các quyết định chiến lược của công ty cũng như các cân nhắc dài hạn của hội đồng quản trị về rủi ro, tăng trưởng, và công tác quản trị.
Hãy xem xét trường hợp tại một công ty gia đình, hội đồng quản trị thuộc thế hệ thứ tư đang trăn trở làm thế nào để thu hút và giữ chân những tài năng hàng đầu thuộc Gen Y và Gen Z trong thời kỳ hậu Covid. Giám đốc điều hành không phải là thành viên gia đình, với sự hậu thuẫn của một số giám đốc độc lập, đã ủng hộ việc nhanh chóng quay trở lại lịch trình làm việc như trước đại dịch, nhấn mạnh rằng mọi người đều phải quay lại văn phòng. Bên cạnh nguy cơ lây nhiễm ngày càng tăng, quan điểm này khiến nhiệm vụ cấp bách là tuyển dụng những nhân viên trẻ trở nên khó khăn hơn nhiều. Sau nhiều cuộc tranh luận, các giám đốc gia đình đã đề xuất một chính sách hậu Covid với nhiều quy định rõ ràng hơn để làm rõ những công việc nào có thể làm việc online và những công việc yêu cầu phải có mặt trực tiếp tại văn phòng. Các vị giám đốc này cũng công khai thừa nhận cả 2 mặt lợi và hại của quy định này, đồng thời nhấn mạnh với hội đồng quản trị về tầm quan trọng của việc đảm bảo an toàn và đối xửa công bằng với nhân viên. Ngoài ra, họ cũng đưa ra ví dụ thuyết phục về những lợi ích lâu dài có được từ quyết định giảm lương của mọi người và tạm dừng chia cổ tức, cam kết của đối với nhân viên và gia đình của họ trong thời kỳ đại khủng hoảng – điều này sẽ trở thành niềm tự hào của các chủ doanh nghiệp và thúc đẩy lòng trung thành của nhân viên.
Rất ít công ty gia đình chủ động xây dựng chương trình phát triển giám đốc gia đình với những năng lực độc đáo và có giá trị này. Lại càng ít các công ty có quy trình để lựa chọn, tích hợp và đánh giá một cách chặt chẽ và chính trực. Thay vào đó, chức vụ giám đốc gia đình thường được xem như là sự bổ nhiệm có thưởng chỉ được trao cho các đại diện chi nhánh khi các thành viên cấp cao của chi nhánh nghỉ hưu, mà ít chú ý đến các năng lực cần thiết để thực hiện các chức năng quản trị thiết yếu này. Điều này chắc chắn sẽ làm suy yếu khả năng phục hồi của các doanh nghiệp gia đình cho dù đó là doanh nghiệp mạnh nhất.
Xây dựng một nền tảng vững chắc
Tính liên tục (continuity) đòi hỏi luôn phải xây dựng một nhóm thành viên gia đình có tiềm năng để nắm vai trò giám đốc gia đình trong công ty. Để thực hiện điều này, các doanh nghiệp gia đình hàng đầu phải phát triển các chương trình đặc biệt tuyển dụng các giám đốc độc lập đáng tin cậy nhất để huấn luyện và nuôi dưỡng các ứng viên gia đình có tiềm năng cao. Ngoài ra, mở các vị trí dành cho những người mới để học hỏi (learner seats) nhằm cho phép các giám đốc gia đình có nguyện vọng trực tiếp tham gia các cuộc thảo luận của hội đồng quản trị. Những gia đình sở hữu các công ty cổ phần sẽ phải cẩn thận luân chuyển các ứng cử viên giám đốc gia đình thông qua hội đồng quản trị của các công ty (hoặc đối tác) đang điều hành. Khi đó, họ sẽ tiếp xúc với các vấn đề quản trị và chiến lược diễn ra trong các phân khúc khác nhau trong danh mục đầu tư kinh doanh của họ.
Các gia đình này cũng yêu cầu các ứng viên giám đốc đầu tư liên tục vào kiến thức quản trị, yêu cầu các ứng viên phải đăng ký tham gia các chương trình tốt nhất về quản trị doanh nghiệp gia đình và tham gia hội đồng quản trị trong cộng đồng tương ứng của họ. Một điểm quan trọng trong quá trình phát triển nữa là giúp họ học cách quản lý các ranh giới và tình huống mẫu thuẫn xảy ra khi đảm nhậnđồng thời vai trò vừa là cổ đông, giám đốc, thành viên gia đình và đối với một số người còn là giám đốc điều hành trong doanh nghiệp. Khi thực hiện được điều này một cách hiệu quả, ngoài việc bổ sung thêm góc nhìn và tiếng nói của thế hệ trẻ vào ban quản trị, nó còn nâng cao hiểu biết của họ về toàn bộ doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của đại diện gia đình trong hội đồng quản trị
Nếu hội đồng quản trị không có đại diện của gia đình, rất khó để gắn kết lợi ích của chủ doanh nghiệp với lợi ích của công ty một cách bền vững. Hội đồng quản trị thường tập trung quản lý những công việc bên dưới liên quan đến hoạch định và thực thi chiến lược. Tuy nhiên, tại các công ty gia đình, hội đồng quản trị cũng cần theo dõi những gì diễn ra ở “phía trên”, giữa các nhà đồng sở hữu. Nhất là khi đang giữa thời điểm bất ổn như hiện nay, khi hội đồng quản trị liên tục chịu áp lực phải đưa ra các quyết định khó khăn. Nếu ban giám đốc gia đình có đủ năng lực và quyền lực có thể củng cố mối liên kết của hội đồng quản trị “từ trên xuống dưới” và đảm bảo rằng các cổ đông vẫn đoàn kết và cam kết vì sự thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, những sáng kiến này thường bị cho là “touchy feely” (bị chi phối bởi cảm xúc nhiều hơn lý trí). Song, việc đầu tư phát triển các thế hệ chủ doanh nghiệp mới có năng lực và có tư duy (đặc biệt là những người có khả năng đảm nhận vị trí trong hội đồng quản trị) sẽ bảo vệ nguồn vốn hiệu quả nhất về chi phí tính bền vững của doanh nghiệp. Hầu hết các công ty gia đình thất bại không phải vì họ không hoạt động hiệu quả trên thị trường; mà vì chủ doanh nghiệp không tham gia sâu và chủ động vào việc quản trị doanh nghiệp. Vậy nên, không còn cách nào khác có thể giúp phục hồi doanh nghiệp.
Metta Marketing
Chuyên gia tư vấn chiến lược thương hiệu hàng đầu
>> Dành cho doanh nghiệp gia đình:
Làm thế nào để duy trì “ngọn lửa kinh doanh” qua các thế hệ?
Chuẩn bị gì để chuyển giao sự nghiệp gia đình cho thế hệ sau một cách thành công?
Kế thừa di sản tại các doanh nghiệp gia đình có luôn là điều tích cực?
Đưa doanh nghiệp gia đình vượt ra khỏi tầm nhìn của Người sáng lập
“Truyền ngôi” trong doanh nghiệp gia đình: vì được kế thừa hay vì xứng đáng?
