“Truyền ngôi” trong doanh nghiệp gia đình: vì được kế thừa hay vì xứng đáng?

Nguồn: Harvard Business Review

Về tác giả:

Josh Baron, nhà đồng sáng lập và đối tác của BanyanGlobal Family Business Advisors – đơn vị tư vấn mô hình kinh doanh gia đình; là giảng viên về đào tạo quản trị thực hành tại Trường Đại học Harvard. Đồng thời, ông còn là đồng tác giả của Sổ tay The Harvard Business Review Family Business Handbook (xuất bản 2021).

Một trong những vấn đề đau đầu mà các chủ doanh nghiệp gia đình thường phải đối mặt chính là làm sao để đối xử đúng với thế hệ tiếp theo của mình. Rõ ràng, họ không giống những người nhân viên bình thường, họ là thế hệ kế nhiệm, là chủ sở hữu tiềm năng sinh ra trong sự giàu có và nhiều danh tiếng. Các bậc cha mẹ đều lo lắng về việc nếu con của họ được cung cấp quá nhiều lợi thế có sẵn sẽ làm giảm động lực làm việc của chúng, và làm suy giảm những giá trị cốt lõi của công ty. Để giải quyết vấn đề này, các công ty thường đi theo hai hướng: (1) inherit model – mô hình kế thừa (thế hệ kế nhiệm sẽ không phải chịu trách nhiệm với cùng một tiêu chuẩn như nhân viên) hoặc merit model – mô hình xứng đáng (tự làm tự chịu). Theo kinh nghiệm của tác giả bài viết, một chiến lược kết hợp cả hai mô hình sẽ tạo ra nhiều cơ hội thành công hơn cho các doanh nghiệp gia đình.

Rủi ro của các mô hình trao quyền trong doanh nghiệp gia đình

Khi một người được “trao” quyền lực mà không phải “có được vì xứng đáng”, họ sẽ có tâm lý thừa hưởng (được hiểu là khi một người tin rằng thế giới này nợ họ và họ xứng đáng có được những thứ tuyệt vời nhất). Điển hình như trường hợp của Cho Hyun-Ah, con gái của Giám đốc điều hành Korean Air. Cô đã nổi cơn thịnh nộ với nhân viên trên máy bay khi không phục vụ hạt mắc ca bằng đĩa, mà để chúng trong gói. Cách sử dụng đặc quyền như vậy của các thành viên trong gia đình mang tác động tiêu cực với công ty và trong dài hạn, có thể làm suy yếu văn hóa doanh nghiệp.

Trước những rủi ro như vậy, chúng ta thường tìm cách loại bỏ việc thừa quyền trong doanh nghiệp. Các thành viên trong gia đình sẽ phải tự chứng minh trách nhiệm của mình đối với công việc và xứng đáng để sở hữu công ty trong tương lai. Nghe thì có vẻ hấp dẫn, nhưng mô hình này vẫn chứa đựng nhiều rủi ro. Trong cuộc đua tìm ra người để nối ngôi vua, các hoàng tử và công chúa phải cạnh tranh khốc liệt, tạo ra các phe phái trong một tổ chức, dẫn đến việc chia rẽ, thiếu đoàn kết, mâu thuẫn phát sinh… Ví dụ điển hình là các anh em nhà Dassler đã tách công ty Sportfarbrik Gebrüder Dassler của họ ra thành hai công ty cạnh tranh, Adidas và Puma.

Ngoài ra, việc ép buộc các thành viên trong gia đình gắn kết chặt chẽ với công ty, ngay cả khi công việc này không thực sự phù hợp với họ, sẽ gây ra tác hại nghiêm trọng. Đầu tiên ảnh hưởng đến cá nhân người bị ép buộc, sau cùng là ảnh hưởng kết quả hoạt động của công ty bởi vì những người lãnh đạo không thực sự hài lòng khi làm việc. Ngoài ra, khi một cá nhân có quyết định rời đi, các nguồn lực của công ty thay vì được sử dụng để tái đầu tư, trong trường hợp này lại được dùng để mua lại phần cổ tức của người rời đi.

Vậy, làm sao để tìm được điểm cân bằng?

Có thể thấy, cả hai mô hình: inherit (mô hình kế thừa) và merit (mô hình xứng đáng) đều không khả thi. Doanh nghiệp gia đình muốn thành công cần kết hợp cả hai. Dưới đây là ba gợi ý bạn có thể thực hiện để tìm được điểm cân bằng.

1. Cần phân biệt rõ ràng: lương thưởng và cổ tức

Đây là một lỗi sai lầm phổ biến trong các doanh nghiệp gia đình. Các thành viên trong gia đình khi tham gia vào công ty sẽ nhận được số tiền phản ánh trách nhiệm cho công việc hằng ngày của họ (lương thưởng), đồng thời nhận được cổ phần của họ trong công ty (cổ tức). Một số doanh nghiệp chi trả mọi thứ dưới dạng lương thưởng, nguyên nhân vì phần cổ tức có thể bị đánh thuế hai lần tùy thuộc vào mô hình kinh doanh. Một số khác thì làm ngược lại, trả lương rất thấp nhưng cổ tức cao vì chính sách thuế ưu đãi. Thậm chí, tại một số công ty, các thành viên trong gia đình đều nhận được một khoản tiền như nhau bất kể vai trò gì, cho dù họ có làm việc tại công ty hay không…

Trong trường hợp số tiền đầu tư của mỗi thành viên trong gia đình đều bằng nhau, công ty có thể thống nhất số tiền hợp lý để trả cho mỗi người theo công việc (1) và vốn đầu tư ban đầu (2); sau đó phân chia số tiền theo một cách có lợi nhất về thuế. Tuy nhiên điều này khó có thể thực hiện, vì khả năng làm việc và niềm đam mê kinh doanh của mỗi thành viên trong gia đình là không đồng đều. Do vậy, sẽ dễ xảy ra tình trạng “Tôi làm việc nhiều hơn anh ấy nhưng tại sao lại nhận được số tiền bằng nhau?”, hoặc “Chúng tôi đều sở hữu 50% cổ phần, tại sao cô ấy lại nhận được phần nhiều hơn?”…

Cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này là xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn để tính toán tổng số tiền mà mỗi thành viên nhận được, bao gồm lương thưởng và cổ tức. Lương thưởng phải dựa trên thành tích và hiệu quả công việc đạt được. Một CFO (Giám đốc tài chính) phải được trả lương cao hơn một nhân viên bán hàng mới vào nghề, cho dù cả hai đều là những thành viên trong gia đình. Hãy tạo ra nguyên tắc và thống nhất sử dụng trên toàn công ty.

Ngoài ra, những cổ đông trong công ty phải được nhận số tiền lãi từ những khoản đầu tư của họ. Bạn không nên bắt buộc họ phải làm việc để nhận được phần cổ tức xứng đáng. Thay vào đó, hãy xây dựng một chính sách cổ tức cho công ty: trả một khoản tiền cố định mỗi năm, theo tỷ lệ phần trăm vốn chủ sở hữu dựa trên lợi nhuận sau khi đã thanh toán các chi phí và dành ra phần vốn tái đầu tư. Cổ tức phải dựa trên “mô hình thừa kế” (inherit model). Nếu chúng ta là anh em họ, những người đều được cha mẹ chúng ta tặng một số cổ phần bằng nhau; nhưng bạn là con một và tôi có hai anh chị em, thì bạn sẽ nhận được tổng cổ tức gấp ba lần tôi. Phân biệt rõ ràng giữa lương thưởng với cổ tức là điều cần thiết để tìm ra sự cân bằng phù hợp.

2. Ra quyết định trên cương vị người lãnh đạo và người chủ sở hữu

Một doanh nghiệp gia đình có hai anh em tiếp quản công việc kinh doanh từ cha mẹ, là những người thành lập công ty. Họ đưa ra nguyên tắc để quyết định tất cả các công việc từ chiến lược, sản xuất đến vận hành… bằng sự đồng thuận của cả hai. Mỗi nhân viên đều lưu ý được rằng bất kỳ yêu cầu nào đều phải được thông qua bởi cả 2 người lãnh đạo. Cách tiếp cận trong trường hợp này là phù hợp vì cả hai đều đang quản lý công việc kinh doanh một cách chi tiết và tổng thể.

Khi chuyển đến thế hệ tiếp theo, chúng ta cần một cách tiếp cận khác. Giả sử hai người này có tổng cộng 7 người con, 3 người làm việc trong công ty và 4 người thì không. Làm thế nào để 4 người này có thể đưa ra những quyết định sáng suốt về các vấn đề nhân sự, giá sản phẩm… khi họ không làm việc tại công ty? Hoặc giả sử 4 người này chiếm hơn 50% số cổ phần, việc 3 người còn lại (những người làm việc trong công ty) đưa ra tất cả quyết định, là không công bằng.

Để giải quyết vấn đề này, cần phân biệt rõ ràng các quyết định đến từ việc lãnh đạo và việc sở hữu công ty. Các anh chị em lúc này sẽ chia các quyết định thành ba loại: (1) các quyết định nên được đưa ra bởi những người thuộc ban lãnh đạo (ví dụ: tuyển một giám đốc bán hàng khu vực mới); (2) các quyết định nên được đưa ra bởi chủ sở hữu (ví dụ: trả cổ tức); (3) các quyết định trong đó ban lãnh đạo đưa ra đề xuất, chủ sở hữu sẽ chấp thuận hoặc từ chối đề xuất đó (ví dụ: sáp nhập/ mua lại). Chúng tôi gọi đây là “ma trận quyền quyết định” (decision-authority matrix).

3. Xây dựng văn hóa gia đình khuyến khích tất cả mọi người

Một số doanh nghiệp đề cao những người “thực sự tạo ra giá trị” cho công việc kinh doanh của gia đinh. Tại một cuộc hội thảo của tác giả bài viết, một CEO của một doanh nghiệp gia đình đã chia sẻ: “Tôi là người mang lại doanh thu cho công ty và tạo ra của cải, tại sao tôi phải chia sẻ nó với các anh chị em của mình, những người thậm chí không làm việc trong công ty?” Đây là một câu hỏi hiển nhiên và dễ hiểu. Tác giả đã hỏi rằng: “Anh sẽ làm gì nếu phải mua lại cổ phần của các anh chị em trong công ty?” Anh ấy nói rằng sẽ thực hiện một trong ba việc: vay một số tiền khổng lồ từ ngân hàng; dành một khoản lợi nhuận của công ty cho việc mua lại; hoặc tiếp nhận các cổ đông khác (những người này có thể đòi hỏi khắt khe hơn các anh chị em của anh ấy). Rõ ràng, không có lựa chọn nào trong số đó là hấp dẫn nhất. Anh ấy nhận ra rằng việc các anh chị em đặt niềm tin vào khả năng của anh ấy cho tất cả số tiền đầu tư của họ, cũng là một cách mang lại nhiều giá trị cho công ty.

Các thành viên nắm giữ cổ phần một cách thụ động (nghĩa là không thực sự tham gia vào công việc kinh doanh) thường bị đánh giá thấp trong các doanh nghiệp gia đình. Có thể thấy, một trong những con đường giúp doanh nghiệp gia đình thành công là tăng trưởng bằng lợi nhuận giữ lại (khoản lợi nhuận ròng sau thuế đã trừ đi các phân chia cổ tức cho cổ đông). Nếu không có những người góp vốn, doanh nghiệp gia đình sẽ chịu nhiều rủi ro hơn nếu đi vay vốn với lãi suất cao như hiện tại. Hoặc các đối tác góp vốn khác có thể sẵn sàng rút vốn bất cứ lúc nào để thu hồi vốn đầu tư. Do đó, việc giữ tiền của các cổ đông không làm việc trong công ty vẫn mang lại nhiều lợi ích và giá trị, miễn là các yêu cầu của họ là phù hợp với doanh nghiệp. Tóm lại, các bên cần bày tỏ sự biết ơn và tôn trọng lẫn nhau vì tất cả đều mang giá trị để tạo ra mục tiêu chung là tăng trưởng cho doanh nghiệp.

Trên đây là ba gợi ý bạn có thể thực hiện để tìm ra sự cân bằng phù hợp giữa việc thừa kế và sự xứng đáng trong doanh nghiệp gia đình. Theo dõi các bài viết cùng chủ đề trên website metta.com.vn và đăng ký nhận bản tin để không bỏ qua các bài viết hấp dẫn.

Metta Marketing
Chuyên gia tư vấn chiến lược thương hiệu hàng đầu

>> Dành cho doanh nghiệp gia đình:

Làm thế nào để duy trì “ngọn lửa kinh doanh” qua các thế hệ?

Chuẩn bị gì để chuyển giao sự nghiệp gia đình cho thế hệ sau một cách thành công?

Kế thừa di sản tại các doanh nghiệp gia đình có luôn là điều tích cực?

Để doanh nghiệp gia đình phát triển bền vững: cần một “giám đốc gia đình”

Đưa doanh nghiệp gia đình vượt ra khỏi tầm nhìn của Người sáng lập