Chuẩn bị gì để chuyển giao sự nghiệp gia đình cho thế hệ sau một cách thành công?
Nguồn: Harvard Business Review
Về tác giả:
Amy Castoro là chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của The Williams Group, một nhà tư vấn doanh nghiệp và coaching (huấn luyện) gia đình, đồng thời là đồng tác giả của quyển sách “Bridging Generations: Transitioning Family Wealth and Values for a Sustainable Legacy” (tạm dịch: Kết nối thế hệ: chuyển giao tài sản và giá trị cho người kế thừa để tạo nên một doanh nghiệp bền vững). Amy tư vấn cho các gia đình có giá trị tài sản ròng cực cao cách xây dựng lòng tin, vượt qua những thách thức của quá trình chuyển đổi tài sản giữa các thế hệ, quản lý xung đột, thiết kế chiến lược quản trị và xây dựng kế hoạch kế thừa bền vững. Amy tốt nghiệp Đại học Adelphi, Viện Strozzi, và đã được đào tạo chuyên sâu với Tiến sĩ Fernando Flores.
Fred là nhà tư vấn quản lý và huấn luyện gia đình cao cấp của The Williams Group. Từng là Đại tá Lực lượng Đặc nhiệm của Quân đội Hoa Kỳ và là Ủy viên Bộ Ngoại giao Hoa Kỳ, Fred dựa trên ba mươi năm kinh nghiệm của mình tại hơn ba mươi quốc gia để cung cấp kiến thức chuyên môn phù hợp cho các gia đình nhằm cải thiện tư duy chiến lược của họ, củng cố kết quả thông qua hợp tác và phát triển các dự án bền vững sẽ phát triển mạnh trong môi trường toàn cầu có nhịp độ nhanh như hiện nay. Fred tốt nghiệp Học viện Quân sự Hoa Kỳ, Đại học Harvard và Trường Kinh doanh IESE.
Đối với các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp gia đình hiện nay, mối quan tâm lớn nhất của của họ là việc thế hệ tiếp nối có sẵn sàng để tiếp quản công việc kinh doanh hay không. Điều này cực kỳ quan trọng, bởi một nghiên cứu cho thấy rằng 25% trường hợp chuyển giao công việc kinh doanh thất bại vì người thừa kế thiếu sự chuẩn bị. Việc đầu tư thời gian để chuẩn bị sẵn sàng tất cả mọi thứ là điều cần thiết giúp cho hai thế hệ có sự gắn kết và tin tưởng vào năng lực của người thừa kế khi bước lên vai trò lãnh đạo. Lãnh đạo đương nhiệm và gia đình phải tăng cường độ tham gia vào công việc kinh doanh của thế hệ sau bằng cách để họ có nhiều quyền tự chủ hơn, đảm đương các công việc có độ tin cậy cao và làm tất cả những gì để giúp họ bước vào trạng thái sẵn sàng. Khi thực hiện được những điều này một cách hiệu quả và có kế hoạch sẽ giúp cho công tác chuyển đổi nhà lãnh đạo dễ dàng hơn và không cần phải lo lắng về sự ổn định của doanh nghiệp khi thế hệ mới kế nhiệm. Thu hút thế hệ tiếp theo trong việc lập kế hoạch chuyển đổi kinh doanh thúc đẩy sự liên kết, hợp tác nhiều hơn và có lẽ quan trọng nhất là sự tin tưởng lẫn nhau và một tầm nhìn chung cho tương lai.
Trong nhiều doanh nghiệp gia đình, sự căng thẳng giữa mong muốn nắm quyền kiểm soát của các nhà lãnh đạo thế hệ tiếp theo và sự sẵn sàng từ bỏ quyền kiểm soát của thế hệ sáng lập là nguồn gốc của nhiều mối quan hệ và công ty thất bại. Người sáng lập không tin tưởng thế hệ tiếp theo đảm nhận trách nhiệm của doanh nghiệp và thế hệ tiếp theo không cảm thấy được trao quyền để làm điều đó. Vì vậy, cả hai thế hệ trở nên bế tắc khi không thể duy trì hòa thuận trong gia đình và tương lai của công việc kinh doanh gặp rủi ro. Việc thiếu một kế hoạch chuyển đổi được đồng thiết kế có thể tạo ra sự tàn phá cho doanh nghiệp gia đình khi người sáng lập đột nhiên hoặc thế hệ tiếp theo cảm thấy bị cô lập vì họ không thấy mình trong bức tranh tương lai của doanh nghiệp. Dựa trên nghiên cứu của chúng tôi về hơn 2.500 gia đình và kinh nghiệm tập thể của chúng tôi với tư cách là chuyên gia tư vấn kinh doanh gia đình, chúng tôi nhận thấy rằng các chiến lược sau đây có thể giúp các doanh nghiệp gia đình quản lý tốt nhất quá trình chuyển đổi sang thế hệ tiếp theo.
Cân bằng giữa việc kiểm soát và phối hợp.
Cũng giống như bất kỳ tổ chức nào, các doanh nghiệp gia đình phải đối mặt với xung đột về quyền lực và quyền kiểm soát. Động lực gia đình có thể làm cho những vấn đề này trở nên khó chịu hơn. Trong một ví dụ, chúng tôi quan sát thấy một người con trai đã cảnh giác với việc đảm nhận vai trò lãnh đạo trong công việc kinh doanh của gia đình vì anh ta tin rằng anh ta không có đủ quyền tự chủ để làm việc hiệu quả. Anh thường cảm thấy cha mình can thiệp vào các quyết định và giảm thiểu quyền hạn của mình. Cuối cùng, người con trai đã rời bỏ công việc kinh doanh của gia đình để tránh nguy cơ làm tổn hại thêm mối quan hệ với cha mình.
Nếu hai cha con đánh giá cao rằng quyền tự chủ và sự liên kết không loại trừ lẫn nhau và điều chỉnh việc ra quyết định của họ cho phù hợp, họ có thể tránh được sự đổ vỡ này. Lập kế hoạch kế nhiệm nên bao gồm một mốc thời gian để đảm nhận trách nhiệm và các tiêu chí về người có thẩm quyền ra quyết định. Các kết quả mong muốn được trình bày rõ ràng cho các quyết định kinh doanh quan trọng cũng có thể tạo không gian cho các nhà lãnh đạo mới nổi thực hiện quyền tự chủ của họ trong việc theo đuổi các mục tiêu chung. Điều này giúp tạo ra sự cân bằng giữa mục tiêu chiến lược của người sáng lập và sự linh hoạt của các nhà lãnh đạo mới nổi để tìm ra cách họ có thể thực hiện tầm nhìn chung.
Nắm bắt quan điểm của thế hệ tiếp nối.
Đại dịch diễn ra đã cho các gia đình thời gian để suy ngẫm về những giá trị nào là quan trọng đối với họ trong các khía cạnh bao gồm các mối quan hệ, công việc kinh doanh và tài sản thừa kế. Gần đây, trong những cuộc nói chuyện tương tác tại nhiều gia đình, chúng tôi nhận thấy những chủ đề được họ thảo luận nhiều nhất là: “Làm thế nào để sử dụng của cải vào những lợi ích lớn hơn?” hay “Làm thế nào để nắm bắt kịp thời các cơ hội kinh doanh & ý tưởng từ thiện mới?”. Sau đó, họ bàn luận xoay quanh các giá trị chung bao gồm thế hệ tiếp nối có thể làm gì để giải quyết những câu hỏi trên và giúp thu hẹp khoảng cách thế hệ.
Theo nghiên cứu gần đây của PWC, các doanh nghiệp gia đình có thể hiện giá trị doanh nghiệp dưới dạng văn bản cụ thể sẽ thường chuẩn bị cho việc kế thừa một cách tốt hơn, có sự giao tiếp và minh bạch hơn. Khảo sát này cũng đã chỉ ra rằng, mặc dù có hơn 70% doanh nghiệp cho biết họ có một bộ giá trị rõ ràng, nhưng chỉ 44% viết chúng ra dưới dạng văn bản.
Gần đây, khi làm việc với một công ty gia đình, chúng tôi đã khám phá ra rằng những giá trị được chia sẻ tại doanh nghiệp của họ bao gồm cảm giác phiêu lưu, giải quyết vấn đề tập thể và quan tâm đến cộng đồng của họ. Công ty có trị giá 1 tỷ đô la và còn khá non trẻ, họ lo lắng về việc thế hệ tiếp theo sẽ làm gì để đóng góp vào khối tài sản khổng lồ của gia đình. Chúng tôi đã mời họ chia sẻ quan điểm cá nhân khi đánh giá về nhau, cảm nhận của họ về đóng góp của bản thân vào sự giàu có của gia đình, và những giá trị đó thúc đẩy các ý tưởng từ thiện như thế nào. Hình ảnh dưới đây đại diện cho các quan điểm và ý tưởng gia đình tập thể.
Việc làm công tác tư tưởng và tương tác với thế hệ kế nhiệm sớm sẽ thúc đẩy văn hóa làm việc cộng tác và cho phép họ thấy được rằng những đóng góp của bản thân trong công việc kinh doanh của gia đình cũng hỗ trợ các nguyện vọng cá nhân và nghề nghiệp của họ. Việc triển khai những cuộc trao đổi này sẽ thúc đẩy sự tin tưởng, minh bạch và tính liên kết khi phối hợp trong công việc. Cùng nhau tạo ra mục tiêu chung dựa trên các giá trị được chia sẻ là yếu tố quan trọng để xây dựng các kế hoạch kế thừa hiệu quả, đặc biệt là giữa các thế hệ.
Thắt chặt mối quan hệ gắn kết giữa các thế hệ.
Nghiên cứu hàn lâm chỉ ra rằng sự tiếp xúc và gắn kết tình cảm đóng vai trò quan trọng trong việc kế tục công việc kinh doanh của gia đình. Để thể hệ kế thừa tiếp xúc với công ty khi còn trẻ và trò chuyện liên tục với họ về việc tiếp quản công việc kinh doanh của gia đình có thể giúp đặt nền tảng vững chắc cho quá trình chuyển đổi thành công. Khi làm việc với các công ty gia đình, chúng tôi nhận thấy rằng các chủ doanh nghiệp thường nói chuyện với thế hệ sau về cơ hội phát triển, sự cạnh tranh, lịch sử hình thành và những thăng trầm của công ty. Họ tích cực tìm cách để thế hệ tiếp nối nhận thấy được rằng nguyện vọng và những ưu tiên của họ phù hợp với mục tiêu và sứ mệnh của công ty. Những người sáng lập cũng có thể tạo cơ hội cho con của họ học hỏi từ những lãnh đạo khác trong công ty. Hoặc có những người sẽ tạo ra một “ngân hàng gia đình” để tài trợ cho các dự án thí điểm nhằm thúc đẩy tinh thần kinh doanh phù hợp với lợi ích giữa các thế hệ. Việc tạo dựng niềm tự hào và sự hài lòng đối với công việc kinh doanh của gia đình cũng có thể truyền cảm hứng cho thế hệ sau tiếp quản kinh doanh. Các kế hoạch chuyển đổi thành công bao gồm những phương pháp xây dựng mối quan hệ giữa các thế hệ và đàm phán các kịch bản win – win khi tham gia vào công việc kinh doanh của gia đình.
Tập trung vào các hành vi có độ tin cậy cao.
Niềm tin là yếu tố then chốt đối với bất kỳ tổ chức nào hoạt động hiệu quả và đóng một vai trò quan trọng trong quá trình chuyển đổi kinh doanh của gia đình. Charles Feltman, tác giả của The Thin Book of Trust, chia lòng tin thành bốn mức độ – sự chân thành, tin cậy, năng lực và chu đáo. Chân thành là sự nhất quán giữa lời nói và hành động của một người. Sự tin cậy là tuân thủ những cam kết mà bạn đã đặt ra với người khác. Năng lực là sự đánh giá bạn có các kỹ năng, nguồn lực và năng lực để thực hiện được những điều bạn nói. Sự chu đáo được tạo ra khi bạn nghĩ đến lợi ích tốt nhất của người kia. Bạn có thể tin tưởng ai đó trong 3 mức độ, nhưng mức thứ 4 thì chưa chắc. Ai đó có thể là người có năng lực, chân thành và đáng tin cậy, nhưng bạn tin rằng họ chỉ đang quan tâm đến bản thân. Trong trường hợp này, khả năng bạn sẵn sàng làm việc với người này bị hạn chế.
Khi chúng tôi quan sát một gia đình nọ, người trụ cột trong gia đình đó tin rằng con trai mình chân thành, đáng tin cậy và chu đáo. Tuy nhiên, anh không tin rằng con trai có đủ năng lực để điều hành từ xa công việc kinh doanh bất động sản của gia đình ở bờ biển phía đông khi đang ở khu vực bờ biển phía tây. Do đó, họ đã thỏa thuận về các điều kiện để nâng cao năng lực của người con, bao gồm việc lấy chứng chỉ về bất động sản và mở rộng mạng lưới kinh doanh và thương hiệu doanh nghiệp gia đình ở cả hai bờ biển. Cả hai thế hệ cần biết rằng họ có thể phụ thuộc vào nhau để hoàn thành nghĩa vụ của mình và phát triển doanh nghiệp. Các kế hoạch chuyển đổi tối ưu cần đưa ra giải pháp cụ thể để xây dựng lòng tin, năng lực và sự tín nhiệm để cả hai có thể tự tin chuyển giao năng lực và quyền lực.
Cùng xây dựng các tiêu chí về sự sẵn sàng.
Mối quan tâm chính của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp gia đình là đánh giá sự sẵn sàng tiếp quản công việc kinh doanh của thế hệ sau. Điều này cực kỳ quan trọng, bởi một nghiên cứu cho thấy rằng 25% trường hợp chuyển giao công việc kinh doanh thất bại vì người thừa kế thiếu sự chuẩn bị. Việc đầu tư thời gian để chuẩn bị sẵn sàng tất cả mọi thứ là điều cần thiết giúp cho hai thế hệ có sự gắn kết và tin tưởng vào năng lực của người thừa kế khi bước lên vai trò lãnh đạo.
Định nghĩa về sự chuẩn bị sẵn sàng có thể rất khác nhau ở nhiều gia đình. Một người sáng lập cho rằng sau 3 năm làm việc tại doanh nghiệp của đối thủ cạnh tranh là lúc mọi chuẩn bị sẵn sàng. Một người khác lại nói sự sẵn sàng được đánh giá từ phía dưới, tức là trải qua tất cả các công việc tại công trình trong 1 năm. Hay tấm bằng MBA cũng có thể là bằng chứng cho thấy bạn đã sẵn sàng đứng đầu một bộ phận kinh doanh cho một công ty gia đình hàng đầu khác. Trao đổi sâu về các tiêu chuẩn cụ thể cần phải đáp ứng để đảm nhận các vai trò quan trọng sẽ giúp quản lý kỳ vọng và tránh hiểu lầm. Trong kế hoạch kế nhiệm doanh nghiệp phải bao gồm các kỹ năng, thái độ và kinh nghiệm làm việc cần thiết để chuẩn bị cho việc chuyển giao trách nhiệm kịp thời giữa hai nhà lãnh đạo: “sắp thoái vị” và “kế nhiệm”. Việc chuẩn bị cho các nhà lãnh đạo mới đảm nhận các vai trò chủ chốt một cách có trách nhiệm đòi hỏi phải có kế hoạch sớm, thời gian biểu và sự chuẩn bị liên tục từ cả hai thế hệ.
Trong những năm qua, Metta nhận thấy rằng những người sáng lập có xu hướng thắt chặt kiểm soát công việc kinh doanh của gia đình khi họ bắt đầu chuyển giao cho thế hệ kế cận. Để cân bằng giữa quyền kiểm soát với sự linh hoạt, các gia đình phải tăng cường sự tham gia của thế hệ tiếp nối bằng cách trao cho họ nhiều quyền tự chủ hơn, đảm đương các công việc có độ tin cậy cao và tuân thủ các tiêu chuẩn rõ ràng về sự sẵn sàng. Khi thực hiện được những điều này một cách hiệu quả và có kế hoạch sẽ giúp cho công tác chuyển đổi nhà lãnh đạo dễ dàng hơn và không cần phải lo lắng về sự ổn định của doanh nghiệp khi thế hệ mới kế nhiệm. Thu hút thế hệ sau trong việc lập kế hoạch chuyển đổi kinh doanh thúc đẩy sự liên kết, hợp tác nhiều hơn và có lẽ quan trọng nhất là sự tin tưởng lẫn nhau và một tầm nhìn chung cho tương lai của doanh nghiệp.
Metta Marketing
Chuyên gia tư vấn chiến lược thương hiệu hàng đầu
>> Dành cho doanh nghiệp gia đình:
Làm thế nào để duy trì “ngọn lửa kinh doanh” qua các thế hệ?
Kế thừa di sản tại các doanh nghiệp gia đình có luôn là điều tích cực?
Để doanh nghiệp gia đình phát triển bền vững: cần một “giám đốc gia đình”
Đưa doanh nghiệp gia đình vượt ra khỏi tầm nhìn của Người sáng lập
“Truyền ngôi” trong doanh nghiệp gia đình: vì được kế thừa hay vì xứng đáng?
