Làm cách nào để đổi mới chiến lược kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững?

Làm cách nào để các công ty vốn chỉ tập trung vào sản phẩm, hoặc sản phẩm có quá ít sự khác biệt, hay các công ty đang loay hoay tìm cách nâng cao chuỗi giá trị có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài và xây dựng các giá trị mới mà khách hàng tìm kiếm?

Không có gì bí mật khi trong nhiều ngành công nghiệp ngày nay, các hoạt động “thượng nguồn” (upstream)* như tìm nguồn cung ứng, sản xuất và logistic — đang được phổ thông hóa hoặc thuê ngoài, trong khi các hoạt động “hạ nguồn” (downstream)* nhằm giảm chi phí và rủi ro của khách hàng đang nổi lên như là động lực tạo ra giá trị và các lợi thế cạnh tranh.

Xem xét việc người tiêu dùng mua một lon Coca-Cola tại siêu thị hoặc cửa hàng bán lẻ thu phí thành viên, người tiêu dùng mua 1 thùng 24 lon. Giá khoảng 25 xu một lon. Cũng là người đó, nhưng đang ở trong công viên vào một ngày hè nóng nực, vui vẻ mua một lon Coca ướp lạnh tại máy bán hàng tự động với giá 2 đô. Khoản chênh lệch giá 700% đó không phải do sản phẩm tốt hơn hay khác biệt mà là do sự thuận tiện hơn khi có được sản phẩm đó. Điều mà khách hàng coi trọng ở đây đó là: không cần phải mua cả 1 thùng 24 lon, dùng một lon và tìm nơi cất chỗ coca còn lại, mang theo lon nước cả ngày và tìm cách giữ lạnh cho đến khi khát.

*Upstream là quá trình tìm hiểu và giải quyết các thách thức của khách hàng. Nó được thực hiện bằng cách phân đoạn thị trường và từ đó xác định cách phục vụ nhu cầu của khách hàng.

*Downstream là kế hoạch mang tính chiến lược. Nó xác định các chiến lược quảng cáo, xây dựng thương hiệu, khuyến mãi và truyền thông mà bạn sẽ sử dụng để bán sản phẩm.

Các hoạt động downstream như phân phối một sản phẩm cho những trường hợp sử dụng cụ thể, ngày càng là lý do khiến khách hàng chọn nhãn hiệu này thay vì nhãn hiệu khác và tạo cơ sở cho lòng trung thành của khách hàng. Giờ đây, chúng cũng chiếm một tỷ trọng lớn trong chi phí của các công ty. Nói một cách đơn giản, trọng tâm của hầu hết các công ty đã nghiêng về phía downstream.

Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh vẫn tiếp tục được thúc đẩy bởi tàn dư còn sót lại của cuộc Cách mạng Công nghiệp, nó đã kéo dài rất lâu sau khi các nhà máy từng là nguồn lợi thế cạnh tranh chính bị đóng cửa và hoạt động kém hiệu quả. Các công ty vẫn thúc đẩy các hoạt động xoay quanh quá trình sản xuất và sản phẩm của họ, thành công được đo lường dựa trên số lượng sản phẩm được bán ra. Các hoạt động liên quan đến sản xuất được tối ưu để tối đa hóa tốc độ sản xuất, đồng thời các cấp quản lý coi trọng sự hiệu quả cũng được thăng chức. Các doanh nghiệp biết những gì cần thiết để sản xuất và thay đổi. Vấn đề là, tất cả những người khác cũng vậy.

Câu hỏi chiến lược thúc đẩy hoạt động kinh doanh ngày nay không phải là “Chúng ta có thể làm gì khác?” mà là “Chúng ta có thể làm gì khác cho khách hàng của mình?”. Không phải nhà máy hay sản phẩm, giờ đây, khách hàng và thị trường mới là cốt lõi của hoạt động kinh doanh. Trọng tâm mới này đòi hỏi phải suy nghĩ lại về một số cốt lõi từ trước đến nay của chiến lược:

• Thứ nhất, các nguồn và vị trí của lợi thế cạnh tranh hiện nằm bên ngoài doanh nghiệp, và lợi thế được tích lũy thay vì cạn kiệt theo thời gian khi các đối thủ bắt kịp, nó dần mở rộng cùng với kinh nghiệm và kiến thức.
• Thứ hai, cách bạn cạnh tranh thay đổi theo thời gian. Hoạt động downstream không còn là việc có sản phẩm tốt hơn nữa: Bạn cần tập trung vào nhu cầu của khách hàng và những gì bạn đang có so với tiêu chí mua hàng của họ. Vị trí của bạn trên thị trường hiện tại như thế nào và đang phải cạnh tranh với những đối thủ nào.
• Thứ ba, tốc độ và sự phát triển của thị trường hiện nay được thúc đẩy bởi các tiêu chí mua hàng thay đổi của khách hàng thay vì những cải tiến trong sản phẩm hoặc công nghệ.

Hãy cùng xem xét kỹ hơn cách các công ty có thể sử dụng các hoạt động downstream để tạo lợi thế cạnh tranh mà trong đó marketing là xương sống để tăng cường chiến lược truyền thống.

Lợi thế cạnh tranh có phải là lợi thế nội bộ của công ty không?

Trong hành trình tìm kiếm lợi thế cạnh tranh upstream, các công ty cố gắng tạo dựng nguồn lực và năng lực riêng, sau đó tìm cách bảo vệ chúng khỏi bị rò rỉ sang đối thủ cạnh tranh. Bạn có thể biết hoạt động nào mà một công ty coi là nguồn lợi thế cạnh tranh bằng cách xem cách chúng được bảo vệ tốt như thế nào: Nếu công ty tin rằng lợi thế của mình nằm ở quy trình sản xuất của mình, thì việc thăm quan nhà máy sẽ được kiểm soát chặt chẽ. Nếu họ tin rằng R&D làm cho họ khác biệt, thì an ninh xung quanh các phòng thí nghiệm nghiên cứu sẽ được thắt chặt và luôn có đội ngũ luật sư bảo vệ các bằng sáng chế. Và nếu coi trọng nhân tài, bạn sẽ tìm thấy tại doanh nghiệp đó một không gian làm việc thời thượng cho nhân viên, bữa trưa dành cho người sành ăn, phòng tập yoga, góc ngủ trưa, giờ nghỉ và giờ làm việc linh hoạt.

Ngược lại, lợi thế cạnh tranh downstream nằm bên ngoài công ty, trong các mối liên kết bên ngoài với khách hàng, đối tác kênh và các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm bổ sung. Nó thường đi kèm trong các quy trình tương tác với khách hàng, thông tin thị trường và trong hành vi khách hàng.

Một thử nghiệm tư duy kinh điển trong thế giới xây dựng thương hiệu là việc hỏi điều gì sẽ xảy ra với khả năng huy động tài chính và tái khởi động của Coca-Cola nếu tất cả tài sản vật chất của họ trên khắp thế giới bốc cháy một cách bí ẩn sau một đêm. Hầu hết các nhà kinh doanh hiểu biết kết luận rằng: sự thất bại sẽ khiến công ty tốn thêm thời gian, công sức và tiền bạc – nhưng Coca-Cola sẽ chỉ gặp một chút khó khăn trong việc huy động vốn để đứng vững trở lại và lợi thế cạnh tranh của họ là không hề thay đổi. Thương hiệu sẽ dễ dàng thu hút các nhà đầu tư tìm kiếm lợi nhuận trong tương lai.

Phần thứ hai của thử nghiệm là hỏi điều gì có thể xảy ra nếu 7 tỷ người tiêu dùng trên khắp thế giới thức dậy vào một buổi sáng với chứng hay quên, đến nỗi họ không thể nhớ tên thương hiệu Coca-Cola hoặc bất kỳ tổ chức nào của nó. Những thói quen trước nay sẽ bị phá vỡ và khách hàng sẽ không còn lấy Coca khi khát nữa. Trong kịch bản này, hầu hết các doanh nhân đồng ý rằng mặc dù tài sản vật chất của Coca-Cola vẫn còn nguyên vẹn, nhưng công ty sẽ khó kiếm được tiền để tái hoạt động. Nó chỉ ra rằng việc mất đi lợi thế cạnh tranh ở downstream — nghĩa là, sự mất kết nối của người tiêu dùng với thương hiệu sẽ là một đòn giáng nặng nề hơn việc mất tất cả các tài sản upstream.

Việc thiết lập và nuôi dưỡng các mối liên kết trên thị trường tạo ra sự gắn bó — nghĩa là khách hàng (hoặc các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm bổ sung) không sẵn lòng hoặc không có khả năng chuyển sang đối thủ cạnh tranh dù họ cung cấp giá trị tương đương hoặc tốt hơn. Hàng triệu, hàng tỷ người lựa chọn tiếp tục trung thành với một thương hiệu hoặc một công ty tạo nên lợi thế cạnh tranh thực sự.

Bạn phải lắng nghe khách hàng?

Theo định nghĩa về mặt kỹ thuật, một công ty định hướng thị trường nếu nó là bậc thầy trong nghệ thuật lắng nghe khách hàng, hiểu nhu cầu của họ và phát triển các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng những nhu cầu đó. Tin rằng quá trình này sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh, các công ty chi hàng tỷ đô la cho nhóm tập trung nghiên cứu sâu người tiêu dùng, khảo sát và truyền thông xã hội. “Tiếng nói của khách hàng” là yếu tố cao nhất thúc đẩy các quyết định liên quan đến sản phẩm, giá cả, bao bì, vị trí cửa hàng, khuyến mại và định vị.

Nhưng thực tế là các công ty đang ngày càng tìm kiếm thành công không phải bằng cách đáp ứng các sở thích đã nêu của khách hàng mà bằng cách xác định những gì khách hàng đang tìm kiếm và định hình “tiêu chí mua hàng” của họ. Khi được hỏi về vấn đề nghiên cứu thị trường trong quá trình phát triển iPad, Steve Jobs đã có màn trả lời nổi tiếng: “Không. Công việc của người tiêu dùng không phải là biết họ muốn gì”. Và ngay cả khi người tiêu dùng biết họ muốn gì, hỏi họ có thể không phải là cách tốt nhất để tìm hiểu. Zara, nhà bán lẻ thời trang nhanh, chỉ đặt một số lượng nhỏ sản phẩm lên kệ trong thời gian tương đối ngắn — tức là chỉ có hàng trăm chiếc mỗi tháng so với hàng nghìn chiếc mỗi mùa của một nhà bán lẻ thông thường. Công ty được thành lập để đáp ứng hành vi mua hàng thực tế của khách hàng, nhanh chóng sản xuất thêm hàng nghìn sản phẩm khác nữa và loại bỏ những sản phẩm không bán được.

“Công việc của người tiêu dùng không phải là biết họ muốn gì.” –  Steve Jobs

Thật vậy, những người dẫn đầu thị trường ngày nay là những người xác định hiệu suất có ý nghĩa như thế nào đối với các danh mục sản phẩm tương ứng: Volvo đặt tiêu chuẩn an toàn, định hình kỳ vọng của khách hàng đối với các tính năng từ dây đai an toàn đến túi khí cho đến hệ thống bảo vệ va chạm và phát hiện người đi bộ chủ động; Febreze định nghĩa lại cách khách hàng nhìn nhận về một ngôi nhà sạch sẽ; Nike đã khiến khách hàng tin tưởng vào mình. Người mua ngày càng sử dụng các tiêu chí do công ty xác định không chỉ để chọn thương hiệu mà còn để hiểu và kết nối với thị trường.

Những tiêu chí đó cũng đang trở thành cơ sở để các công ty phân khúc thị trường, xác định vị trí và định vị thương hiệu của mình, đồng thời phát triển các vị trí chiến lược trên thị trường như là nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh. Do đó, mục tiêu chiến lược đối với hoạt động kinh doanh downstream tác động đến cách người tiêu dùng cảm nhận các tiêu chí quan trọng tương đối khi ra quyết định mua hàng và đưa ra các tiêu chí mới phù hợp hơn.

Lợi thế cạnh tranh sẽ biến mất theo thời gian?

Quan điểm upstream truyền thống cho rằng khi các công ty đối thủ bắt kịp, lợi thế cạnh tranh sẽ bị cạn kiệt dần. Nhưng đối với các công ty cạnh tranh downstream, lợi thế tăng lên theo thời gian hoặc theo số lượng khách hàng được phục vụ — nói cách khác, nó sẽ dần được tích lũy.

Ví dụ, bạn sẽ không thấy lợi thế cạnh tranh của Facebook đã được khóa chặt ở đâu đó trong các văn phòng lấp lánh của nó ở Menlo Park, thậm chí là những khu vực tự do khác xung quanh đó. Các nhân viên thông minh và làm việc rất hiệu quả, nhưng họ không phải là chìa khóa thành công của công ty. Đúng hơn, đó là một tỷ người có tài khoản trên trang web đại diện cho tài sản downstream có giá trị nhất. Đối với Facebook, lợi thế của họ là tất cả về hiệu ứng mạng: Những người muốn kết nối, muốn trở thành nơi mọi người trò chuyện. Facebook làm tất cả những gì có thể để giữ vị trí nền tảng ưu việt trên internet: Dữ liệu người dùng đăng trên Facebook không được di chuyển sang bất kỳ trang nào khác; dòng thời gian, sự kiện, trò chơi và ứng dụng đều tạo ra sự kết nối chặt chẽ với nhau. Càng nhiều người dùng ở lại Facebook, thì khả năng bạn bè của họ ở lại càng cao.

Hiệu ứng mạng lưới tạo thành một lợi thế cạnh tranh downstream cổ điển: Chúng tồn tại trên thị trường, được phân phối (bạn không thể chỉ ra, vẽ ra hoặc khóa lại một nhóm) và rất khó sao chép. Thương hiệu cũng vậy, mang theo hiệu ứng mạng. BMW và Mercedes quảng cáo trên truyền hình và các phương tiện thông tin đại chúng khác, mặc dù có ít hơn 10% người xem có thể ở thị trường mục tiêu của họ, bởi vì càng nhiều người hứng thú với những thương hiệu này, thì càng có nhiều người ở thị trường mục tiêu sẵn sàng trả tiền cho họ.

Thật vậy, bản chất của các hiệu ứng mạng là luôn được tích lũy. Nhưng các lợi thế cạnh tranh downstream khác – đặc biệt là những lợi ích liên quan đến tích lũy và triển khai dữ liệu – cũng được tích lũy. Hãy xem xét Orica, một công ty chất nổ đã gặp phải khủng hoảng trong lĩnh vực kinh doanh hàng hóa ở Úc. Mối quan tâm hàng đầu của khách hàng – các mỏ đá nổ để sử dụng trong cảnh quan và xây dựng – là đáp ứng các thông số kỹ thuật được xác định rõ trong trong khi vẫn tối thiểu chi phí. Vì hầu như không thể phân biệt được các sản phẩm trên thị trường, các mỏ khai thác đá không có lý do gì để trả phí bảo hiểm cho chất nổ của Orica hoặc bất kỳ công ty nào khác. Đồng thời, Orica biết rằng đá nổ không đơn giản như việc nó xuất hiện. Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất của một vụ nổ: hình dạng của mặt đá; vị trí, độ sâu và đường kính của các lỗ khoan; kể cả thời tiết. Công thức đặt chất nổ phức tạp đã khiến lợi nhuận bị thổi bay.

Orica nhận ra rằng khách hàng luôn lo lắng về việc xử lý chất nổ mà không xảy ra tai nạn, chưa kể đến việc vận chuyển và cất giữ chúng một cách an toàn. Nếu có thể giảm chi phí và rủi ro, nó sẽ mang lại giá trị mới đáng kể cho các mỏ đá – vượt xa bất kỳ mức giảm giá nào mà các đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra. Vì vậy, các kỹ sư của Orica bắt đầu làm việc để thu thập dữ liệu về hàng trăm vụ nổ trên nhiều mỏ đá và tìm thấy các mô hình đáng ngạc nhiên giúp họ hiểu được các yếu tố quyết định kết quả vụ nổ. Sử dụng các mô hình thực nghiệm và thử nghiệm, Orica đã phát triển các chiến lược và quy trình giúp giảm thiểu đáng kể sự không chắc chắn. Giờ đây, họ có thể dự đoán và kiểm soát kích thước của tảng đá phát sinh từ một vụ nổ và giải thích cho khách hàng những điểm mạnh của họ mà không có ở các đối thủ cạnh tranh: kết quả được đảm bảo trong phạm vi dung sai quy định cho vụ nổ. Các mỏ khai thác nhanh chóng chuyển sang Orica, mặc dù giá của đối thủ cạnh tranh có thấp hơn. Công ty không chỉ phát triển vượt trội so với các đối thủ mà còn tích lũy lợi thế cạnh tranh: Khi Orica tích lũy nhiều dữ liệu hơn, công ty đã cải thiện hơn nữa độ chính xác của các dự đoán vụ nổ và tăng lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh.

Bạn có thể chọn đối thủ cạnh tranh của mình không?

Thông thường người ta cho rằng các công ty chủ yếu bị mắc kẹt với các đối thủ cạnh tranh mà họ có; hoặc sẽ nổi lên ở vị trí độc lập bằng những nỗ lực của họ. Nhưng khi lợi thế cạnh tranh di chuyển sang downstream, ba quyết định quan trọng có thể xác định, hoặc ít nhất là ảnh hưởng đến người mà doanh nghiệp cạnh tranh: cách bạn định vị sản phẩm của mình trong tâm trí khách hàng, cách bạn đặt mình so với đối thủ cạnh tranh trong kênh phân phối và định giá của bạn.

Nếu bạn đang kinh doanh đồ uống và đã phát triển một thức uống bù nước, bạn có thể lựa chọn cách định vị nó: là thức uống hỗ trợ vấn đề bệnh tiêu hóa, thức uống giải khát cho vận động viên hoặc như một loại thuốc giảm lo âu.

Trong mỗi trường hợp, khách hàng nhận thức những lợi ích khác nhau và có khả năng so sánh sản phẩm với một nhóm sản phẩm cạnh tranh khác.

Trong việc lựa chọn cách định vị sản phẩm, các nhà quản trị có xu hướng chú ý đến quy mô và sự tăng trưởng của thị trường mà bỏ qua cường độ và bản chất của cạnh tranh. Trong hoạt động downstream, bạn có thể chủ động đặt mình vào một nhóm cạnh tranh hoặc tránh xa nó. Ví dụ, bộ lọc Brita cạnh tranh với các bộ lọc khác khi chúng được đặt trong phần thiết bị nhà bếp tại các đại siêu thị. Nhưng Brita thay đổi cả bộ so sánh và tính kinh tế trong quyết định của người tiêu dùng khi các bộ lọc được đặt trong quầy nước đóng chai tại các siêu thị. Ở đây các bộ lọc Brita có lợi thế cạnh tranh về chi phí, mang lại nhiều hơn vài gallon (đơn vị đo thể tích) nước sạch cho mỗi đô la so với nước đóng chai. Tất nhiên, không phải tất cả những người mua nước đóng chai đều chỉ mua vì tiêu chí giá thành (chẳng hạn như một số người mua vì tính di động), nhưng đối với những người này, Brita là một lựa chọn hấp dẫn.

Brita thay đổi thiết lập cạnh tranh của mình khi được đặt trong khu nước đóng chai ở siêu thị thay vì các thiết bị nhà bếp tại một đại siêu thị.

Nếu bạn không muốn bị so sánh với bất kỳ thương hiệu nào khác và tự xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mình, thì tốt hơn hết bạn nên tiếp thị, phân phối và đóng gói sản phẩm của mình theo những cách khác với những dấu hiệu mà khách hàng đã quen thuộc. Đến cửa hàng tạp hóa hoặc xem qua các danh mục trực tuyến để thấy bao bì của nhiều sản phẩm giống nhau như thế nào: Hầu hết các loại sữa chua được bán với kích thước và định dạng gói giống hệt nhau và thông tin liên lạc của chúng thường khó phân biệt đến mức người tiêu dùng không thể nhớ lại thương hiệu sau khi đã nhìn thấy quảng cáo. Việc thiếu sự khác biệt sẽ khuyến khích cạnh tranh, khi nhiều thương hiệu trong số này tốt hơn hết là nên tránh điều đó.

Cuối cùng, giá cả có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc bạn cạnh tranh với ai. Khi Infiniti tung ra chiếc xe đánh dấu sự trở lại của mình, G35, vào năm 2002, nó đã được ca ngợi như một kẻ đánh bại BMW. Chiếc xe dựa trên huyền thoại Nissan Skyline, sánh ngang với BMW 5-Series về không gian nội thất và sức mạnh động cơ, nhưng nó sẽ phải vật lộn để cạnh tranh vì một vài lý do: 5-Series nhắm đến những người mua BMW có kinh nghiệm — hoặc ít nhất là người mua đã từng sở hữu một chiếc ô tô hạng sang. Ngoài ra, 5-Series rất đắt và khi khách hàng bỏ ra số tiền đó, họ không tìm kiếm giá trị mà là một thương hiệu đã có tên tuổi và giá trị đề xuất. Thay vào đó, Infiniti đã đặt vị thế của G35 ngang với BMW 3-Series. Việc định giá phù hợp đã thực hiện được mục tiêu đó: Nhiều người tiêu dùng, đặc biệt là người mua ô tô, sử dụng giá cả như một tiêu chí quan trọng trong những cân nhắc của họ.

Mặc dù việc tránh né đối thủ có thể giảm thiểu sự cạnh tranh trực tiếp, nhưng không có gì đảm bảo rằng bạn vẫn sẽ phải cạnh tranh với những đối thủ mà bạn không muốn hoặc không có ý định. Nhưng nếu bạn đã có sự chuẩn bị và xác định thống trị thị trường thông qua việc đặt ra tiêu chí mua hàng, thì các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ tự đặt mình vào vị trí bất lợi nếu họ chọn đi theo bạn.

Đáng ngạc nhiên là bạn dễ xác định đối thủ cạnh tranh của mình là ai để có thể tăng cơ hội có lợi thế cạnh tranh nếu bạn là người tham gia sau trên thị trường hơn là nếu bạn tạo ra một sân chơi mới. Người tham gia sau có thể chọn cạnh tranh trực tiếp với người đương nhiệm hoặc tạo sự khác biệt, trong khi người đương nhiệm phụ thuộc vào quyết định của người tham gia sau. Nhưng một công ty đương nhiệm không phải là không thể làm gì: Nó có thể đi trước các đối thủ cạnh tranh bằng cách liên tục xác định lại thị trường và đưa ra các tiêu chí mua hàng mới.

“Nếu bạn đã có sự chuẩn bị và quyết định thống trị thị trường thông qua việc đặt ra tiêu chí mua hang mới, thì các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ tự đặt mình vào vị trí bất lợi nếu họ chọn đi theo bạn.”

Cải tiến luôn có nghĩa là Sản phẩm hoặc Công nghệ tốt hơn?

Giống như bất động sản ở vị trí đắc địa trong một thành phố sầm uất, không gian tâm trí của khách hàng ngày càng khan hiếm và có giá trị khi các thương hiệu mọc lên với đủ loại hình và những thương hiệu hiện có thì cũng “mong manh dễ vỡ”. Các công ty cạnh tranh gay gắt với nhau không phải để chứng tỏ sự vượt trội mà để thiết lập tính độc nhất và tạo lợi thế cạnh tranh. Volvo không tuyên bố tạo ra một chiếc xe tốt hơn BMW, cũng không phải ngược lại — chỉ là một chiếc khác. Trong tâm trí khách hàng, Volvo gắn liền với sự an toàn, trong khi BMW nhấn mạnh đến niềm vui và sự phấn khích khi lái xe. Bởi vì hai nhà sản xuất ô tô nhấn mạnh các tiêu chí mua hàng khác nhau, họ thu hút những khách hàng rất khác nhau. Trong một nghiên cứu toàn cầu nhằm tìm hiểu “sự phấn khích” có nghĩa là gì đối với khách hàng, những người trả lời được yêu cầu “mô tả ngày thú vị nhất trong cuộc đời bạn”. Khi kết quả được kiểm tra, những người sử dụng BMW đã mô tả những điều thú vị mà họ đã làm — chèo thuyền ở Colorado, tham dự buổi hòa nhạc Rolling Stones. Ngược lại, ngày thú vị nhất cho đến nay trong cuộc đời của các khách hàng của Volvo là sự ra đời của đứa con đầu lòng của họ. Các thương hiệu cạnh tranh bằng cách thuyết phục khách hàng về các giá trị cốt lõi của thương hiệu.

Điều đó không có nghĩa là các hoạt động upstream liên quan đến việc tạo ra những chiếc xe an toàn hơn hoặc nhanh hơn không quan trọng. Sản phẩm vẫn là một thành phần thiết yếu trong việc thể hiện định vị của thương hiệu trên tiêu chí đã chọn. Sản phẩm và các tính năng của nó biến những lời hứa vô hình, trừu tượng của thương hiệu thành những lợi ích thực sự. Những cải tiến về sản phẩm của Volvo thực sự làm cho những chiếc xe của họ an toàn hơn, củng cố mối liên kết thương hiệu lâu dài với khách hàng và khẳng định lợi thế cạnh tranh. Nhưng bản thân sản phẩm không chiếm một vị trí đặc quyền hơn trong marketing-mix (tiếp thị hỗn hợp), chẳng hạn như truyền thông hoặc phân phối phù hợp.

Sự đổi mới thực sự cần để tạo lợi thế cạnh tranh?

Với niềm tin bền bỉ rằng đổi mới chủ yếu là để xây dựng các sản phẩm và công nghệ tốt hơn khiến các nhà quản trị quá coi trọng các hoạt động và công cụ upstream. Nhưng theo cái nhìn của downstream đề xuất rằng các nhà quản trị nên tập trung vào các hoạt động và công cụ trên thị trường. Những cuộc chiến cạnh tranh giành chiến thắng bằng cách đưa ra những đổi mới giúp giảm chi phí và rủi ro của khách hàng trong toàn bộ quy trình mua, tiêu thụ và loại bỏ.

Hãy xem xét trường hợp của Hyundai đã tạo ra lợi thế cạnh tranh như thế nào trong thời kỳ Đại suy thoái 2008–2009. Khi nền kinh tế suy thoái, triển vọng việc làm của người Mỹ trông không chắc chắn một cách đáng kinh ngạc, và người tiêu dùng trì hoãn việc mua những món đồ lâu bền. Kinh doanh ô tô giảm xuống mức thấp. Các vấn đề tài chính dài hạn của GM và Chrysler lại nổi lên và cả hai công ty đều tìm kiếm các gói cứu trợ của chính phủ. Hyundai, tập đoàn chủ yếu nhắm tới những khách hàng có thu nhập thấp hơn, đã bị ảnh hưởng đặc biệt nghiêm trọng. Doanh số bán hàng tại Mỹ của công ty giảm 37%.

Khi nhu cầu nói chung giảm xuống, phản ứng tức thì của hầu hết các công ty xe hơi là giảm giá dưới hình thức ưu đãi hoàn tiền và các ưu đãi khác của đại lý. Hyundai đã cân nhắc những lựa chọn này, nhưng cuối cùng nó đã có một cách tiếp cận khác: Họ hỏi khách hàng tiềm năng “Tại sao bạn không mua?” Câu trả lời là “Rủi ro khi mua hàng trong cuộc khủng hoảng tài chính là quá cao trong khi tôi có thể mất việc bất cứ lúc nào”.

Vì vậy, thay vì giảm giá, Hyundai đã nghĩ ra một cách cam kết giảm thiểu rủi ro để nhắm thẳng vào mối quan tâm đó: “Nếu bạn mất việc làm hoặc thu nhập trong vòng một năm kể từ khi mua xe, bạn có thể trả lại xe mà không bị phạt đối với xếp hạng tín dụng của mình”. Được gọi là Bảo hiểm Hyundai, bảo lãnh hoạt động giống như một quyền chọn bán, giải quyết lý do chính của người mua để giữ lại quyết định mua một chiếc xe mới. Chương trình được đưa ra vào tháng 1 năm 2009. Doanh số của Hyundai trong tháng đó tăng gần gấp đôi, trong khi doanh số của ngành giảm 37%, mức giảm tháng 1 lớn nhất kể từ năm 1963. Trong tháng đó Hyundai bán được nhiều xe hơn Chrysler, hãng đã tăng số đại lý gấp bốn lần. Các đối thủ có thể dễ dàng học hỏi lời cam kết của Hyundai – nhưng họ đã không làm như vậy. Họ tiếp tục giảm giá và đưa ra các ưu đãi bằng tiền mặt. Hyundai Assurance là một sự đổi mới downstream. Hyundai đã không đổi mới để bán những chiếc xe tốt hơn — họ đã đổi mới bằng cách làm sao để việc bán những chiếc xe được tốt hơn. Nhờ đó, họ đã tự tạo được lợi thế cạnh tranh cho mình một cách hiệu quả.

Giảm chi phí và rủi ro cho khách hàng là trọng tâm của bất kỳ sự nghiêng về phía downstream nào — thực sự, đó là phương tiện chính để tạo ra giá trị downstream. Không có gì ngạc nhiên khi nhiều trường hợp chúng tôi đã kiểm tra cho thấy rằng: Facebook giảm chi phí tương tác với bạn bè của khách hàng; Orica giảm thiểu rủi ro nổ của mỏ đá; Coca-Cola giảm chi phí của khách hàng khi tìm một thức uống mát lạnh, sảng khoái ngay lúc họ khát.

Tốc độ đổi mới có phụ thuộc vào Phòng thí nghiệm R&D không?

Việc đổi mới sản phẩm máy chạy bộ là một yêu cầu cấp thiết. Trên thực tế, các đổi mới công nghệ đôi khi được cho là mối đe dọa lớn nhất đối với lợi thế cạnh tranh. Nhưng những thay đổi như vậy trên thị trường chỉ phù hợp nếu chúng tận dụng được lợi thế cạnh tranh downstream. Bạn không cần phải đổ mồ hôi cho mỗi lần ra mắt sản phẩm và giới thiệu tính năng mới của đối thủ cạnh tranh — chỉ cần quan tâm đến những người cố gắng giành quyền kiểm soát tiêu chí mua hàng của khách hàng. Sau tất cả, không phải sự ra đời của nhiếp ảnh kỹ thuật số khiến Kodak bị tiêu diệt, mà đó là sự thất bại của công ty trong việc hướng các tiêu chí mua hàng đang thay đổi của người tiêu dùng.

Ngược lại, sau hơn một thế kỷ đổi mới công nghệ cạo râu, Gillette vẫn nắm quyền kiểm soát và có lợi thế cạnh tranh vững chắc khi thị trường chuyển sang thế hệ dao cạo và lưỡi dao. Mặc dù trong ba thập kỷ qua, các đối thủ cạnh tranh đã biết rằng thế hệ sản phẩm tiếp theo của Gillette sẽ có thêm một lưỡi dao và một số thêm khả năng xoay hoặc rung cho dao cạo, nhưng họ vẫn chưa bao giờ sử dụng lưỡi dao thứ ba, thứ tư hoặc thứ năm. Bởi vì họ có rất ít lợi ích từ quyền ưu tiên. Trong khi Gillette sở hữu tiêu chí của khách hàng — và sự tin tưởng — vì vậy lưỡi dao bổ sung chỉ trở nên đáng tin cậy và khả thi khi Gillette quyết định giới thiệu nó với một chiến dịch ra mắt hàng tỷ đô la. Bốn lưỡi tốt hơn ba, nhưng chỉ khi Gillette nói như vậy. Nói cách khác, cải tiến công nghệ không thúc đẩy tốc độ thay đổi trong ngành — ảnh hưởng của hoạt động tiếp thị.

Tỷ lệ thất bại cao đối với các sản phẩm mới cho thấy rằng các công ty đang tiếp tục đầu tư mạnh mẽ vào việc đổi mới sản phẩm để cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhưng không thể thay đổi tiêu chí mua hàng của khách hàng.

Sự thay đổi của thị trường có thể mang tính tiến hóa, thế hệ hoặc mang tính cách mạng, và mỗi loại có thể được hiểu theo tâm lý người tiêu dùng. Những thay đổi mang tính tiến hóa thúc đẩy ranh giới của các tiêu chí mua hàng hiện tại: mã lực cao hơn hoặc hiệu suất nhiên liệu tốt hơn cho ô tô, tốc độ xử lý nhanh hơn đối với chip bán dẫn, thuốc mạnh hơn.

Những thay đổi thế hệ đưa ra các tiêu chí mới bổ sung cho các tiêu chí cũ, thường mở ra các phân khúc thị trường mới: nước ngọt không đường, xe hybrid, tã giấy kéo dài, thuốc dùng mỗi ngày một lần thay cho nhiều lần như trước đây.

Những thay đổi mang tính cách mạng không chỉ đưa ra những tiêu chí mới mà còn khiến những tiêu chí cũ trở nên lỗi thời: Bộ điều khiển trò chơi điện tử mới từ Nintendo Wii đã thay đổi cách mọi người tương tác với trò chơi của họ; màn hình cảm ứng và giao diện cảm ứng đa điểm đã thay đổi những gì khách hàng mong đợi từ một chiếc điện thoại thông minh; vắc-xin phòng bệnh lao, AIDS hoặc sốt rét sẽ khiến các phương pháp điều trị hiện tại gần như dư thừa trong vòng vài thập kỷ.

Sức mạnh cần thiết để thúc đẩy một sự thay đổi mang tính cách mạng thông qua thị trường lớn hơn khi thúc đẩy một thị trường thông qua một sự thay đổi thế hệ, và sức mạnh đó lớn hơn sức mạnh thị trường cần thiết để tạo ra một sự thay đổi mang tính tiến hóa.

Trong mỗi trường hợp, chất lượng của sự đổi mới sản phẩm — lợi ích gia tăng so với các sản phẩm hiện tại — giúp thay đổi thị trường, nhưng nó không đảm bảo sự thay đổi. Tỷ lệ thất bại cao đối với các sản phẩm mới trong nhiều ngành cho thấy các công ty đang tiếp tục đầu tư mạnh mẽ vào việc đổi mới sản phẩm nhưng không thể thay đổi tiêu chí mua hàng của khách hàng. Công nghệ là điều kiện cần nhưng chưa đủ để tạo lợi thế cạnh tranh trong sự phát triển của thị trường. Đó là các hoạt động downstream di chuyển khách hàng thông qua các thay đổi mang tính tiến hóa, thế hệ và mang tính cách mạng.

Ưu tiên đối với downstream

Sự nghiêng về phía downstream đang diễn ra trong ngành sau khi thị trường ngành đặt ra câu hỏi về nhiều giả định sâu xa trong kinh doanh — cụ thể là những giả định về lợi thế cạnh tranh, cạnh tranh và đổi mới.

Sự nghiêng về phía downstream có sự cộng hưởng đặc biệt đối với ba loại công ty: Loại thứ nhất là các công ty hoạt động trong các ngành bị ám ảnh bởi sản phẩm, chẳng hạn như công nghệ và dược phẩm. Những khả năng tạo ra giá trị downstream và tiềm năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường có xu hướng được mở rộng cho các công ty như vậy. Thứ hai là các công ty hoạt động trong các ngành công nghiệp đang phát triển, có sản phẩm ngày càng thông dụng và giảm dần sự khác biệt. Các công ty này muốn tìm ra các nguồn khác biệt mà không dựa vào các sản phẩm dễ bị sao chép hoặc lợi thế sản xuất. Thứ ba là các công ty đang tìm cách nâng cao chuỗi giá trị. Các hoạt động downstream cung cấp một cách để xây dựng các hình thức giá trị khách hàng mới và sự khác biệt lâu dài.

Vị trí quan trọng của cả giá trị và lợi thế cạnh tranh ngày càng nằm ở ngoài thị trường hơn là trong một công ty. Các hoạt động thu hút khách hàng bằng cách giảm chi phí và rủi ro của họ và đẩy lùi đối thủ bằng cách xây dựng các nguồn khác biệt không có sẵn là chìa khóa để cạnh tranh ở downstream. Sân chơi downstream có bộ quy tắc riêng, và những nhà quản trị nắm rõ trong trò chơi này sẽ sớm đạt được lợi thế.

Bạn và doanh nghiệp của mình đang trên con đường tạo lợi thế cạnh tranh riêng cho mình nhưng vẫn chưa gặt hái được nhiều thành công? Liên hệ với Metta qua địa chỉ phung.metta@metta.com.vn để tìm ra giải pháp xây dựng nhãn hàng dẫn đầu trong ngành của mình.

Nguồn: Harvard Business Review

Metta Marketing
Chuyên gia tư vấn chiến lược thương hiệu hàng đầu