Chìa khóa để tăng cơ hội mở rộng doanh nghiệp mà các lãnh đạo thường bỏ quên

Nguồn: Harvard Business Review

Tác giả.

Jeffrey F. Rayport là giảng viên cao cấp của Đơn vị Quản lý Doanh nhân tại Trường Kinh doanh Harvard.

Davide Sola là giáo sư về tinh thần kinh doanh và chiến lược tại Trường Kinh doanh ESCP.

Martin Kupp là phó giáo sư về khởi nghiệp và chiến lược tại Trường Kinh doanh ESCP.

Tóm tắt.

Nhiều công ty mới thành lập được nhiều người biết đến và tăng trưởng một cách nhanh chóng, nhưng chỉ một số ít trở nên lớn mạnh và ổn định. Điều gì đã khiến những công ty này “rớt đài”? Ba giáo sư trường kinh doanh cho biết tất cả chúng đều trải qua một giai đoạn phát triển được gọi là ngoại suy.

Ngoại suy là một khái niệm quan trọng không chỉ trong Toán học mà còn trong các ngành khác như Tâm lý học, Xã hội học. Phép ngoại suy là một phương pháp thống kê nhằm tìm hiểu dữ liệu chưa biết từ dữ liệu đã biết. Nó cố gắng dự đoán dữ liệu trong tương lai dựa trên dữ liệu lịch sử. Ngoại suy thường tồn tại trong dữ liệu thống kê rất thường xuyên, nếu dữ liệu đó được lấy mẫu định kỳ và nó gần đúng với điểm dữ liệu tiếp theo. Một ví dụ như vậy là khi bạn đang lái xe, bạn thường ngoại suy về tình trạng đường ngoài tầm nhìn của bạn, hoặc người ta ước tính quy mô dân số sau một vài năm dựa trên quy mô dân số hiện tại và tốc độ gia tăng của nó.

Giai đoạn này không nằm trong lý thuyết tổ chức truyền thống. Lý thuyết truyền thống cho rằng các doanh nghiệp bắt đầu ở chế độ thăm dò (thử nghiệm các giả thuyết về cách họ sẽ giải quyết vấn đề và tìm hiểu xem mọi người có trả tiền cho các giải pháp của họ hay không) và sau đó chuyển sang chế độ khai thác (khi tăng trưởng chậm lại và họ dần tinh chỉnh các mô hình kinh doanh của mình để tăng cường lợi thế). Nhưng giữa hai giai đoạn này còn có một giai đoạn cực kỳ quan trọng nữa đó là giai đoạn ngoại suy. Trong thời gian đó, một công ty vừa khám phá vừa khai thác. Và quan trọng nhất, nó hoạt động để đảm bảo rằng mỗi khách hàng mới mang lại doanh thu bổ sung trong khi chỉ phát sinh chi phí cận biên—bí quyết để tăng trưởng lâu dài và có lãi.

Một doanh nghiệp mới cần có nhiều điểm mạnh để điều hướng trong giai đoạn này—chẳng hạn như chiến lược tạo doanh thu hiệu quả, chiến lược tiếp cận thị trường mạnh mẽ, hiệu ứng mạng và mật độ hiển thị, cũng như vốn. Nó cũng phải xác định và loại bỏ một cách có hệ thống những hạn chế của mô hình kinh doanh nội bộ đối với sự tăng trưởng có thể ngăn cản doanh nghiệp phát triển.

Hãy xem xét câu chuyện về ba công ty khởi nghiệp dưới đây. Họ dường như đã sẵn sàng để thành công…

1. Vào năm 2012, King Digital Entertainment đã trở thành nhà phát triển các trò chơi miễn phí phổ biến trên điện thoại thông minh. Cơ sở người dùng của nó đang tăng lên theo cấp số nhân, được thúc đẩy bởi trò chơi ăn khách Candy Crush Saga. Từ giữa năm 2012 đến giữa năm 2013, công ty có doanh thu tăng gấp 12 lần nhưng chi phí chỉ tăng gấp 6 lần. Kết quả là doanh thu hoạt động tăng gần 70 lần, từ 10,5 triệu euro lên 716 triệu euro.
2. SoundCloud là một nền tảng chia sẻ âm thanh trực tuyến và là đối thủ của Spotify và Apple Music. Từ năm 2012 đến 2013, cơ sở người dùng của nó đã tăng gấp 15 lần, từ 10 triệu lên 150 triệu người dùng đăng ký. Tuy nhiên, doanh thu của nó tăng chưa đến 50%, từ 8 triệu euro lên 11 triệu euro, trong khi chi phí hoạt động tăng 75%, từ 16,5 triệu euro lên 28,5 triệu euro.
3. Vào năm 2017, WeWork – một nhà cung cấp không gian làm việc (co-working) nổi tiếng toàn cầu đã huy động được 10 tỷ USD vốn chủ sở hữu và nợ. Doanh thu cao nhất của nó đã tăng gấp đôi trong 5 năm liên tiếp và số thành viên đã tăng gấp 10 lần. Tuy nhiên, cùng thời điểm đó, chi phí hoạt động đã tăng từ 400 triệu đô la lên gần 2 tỷ đô la, dẫn đến những khoản lỗ sâu đáng kể.

Trong số ba công ty khởi nghiệp đang trên đà phát triển này, chỉ có King Digital Entertainment trở thành một doanh nghiệp ổn định, có lợi nhuận cao. Điều gì giải thích vận may khác nhau của họ?

Dựa vào nghiên cứu trên hàng chục dự án kinh doanh đang phát triển nhanh chóng và kinh nghiệm giảng dạy các khóa học về mở rộng quy mô doanh nghiệp tại các trường kinh doanh, chúng tôi đã kết luận rằng điều tạo nên sự khác biệt là King Digital Entertainment đã tham gia vào một giai đoạn phát triển mà chúng tôi gọi là phép ngoại suy, họ đã nghiên cứu ra nhiều phương án tăng trưởng mang lại lợi nhuận trong khi khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô và phạm vi. Giai đoạn này không phải là một phần của lý thuyết tổ chức truyền thống, lý thuyết nói rằng các doanh nghiệp đang ở giai đoạn khám phá hoặc khai thác.

Thăm dò liên quan đến việc tìm kiếm sản phẩm phù hợp với thị trường. Công ty đưa các giải thuyết về những giá trị mà sản phẩm có thể mang lại cho người dùng, sau đó thử nghiệm để xác định xem khách hàng có vấn đề hay điểm đau nào khác cần giải quyết hay không—và sẵn sàng trả tiền cho giải pháp của công ty.

Việc khai thác bắt đầu khi tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trong giai đoạn khởi nghiệp chậm lại và quay trở lại các tiêu chuẩn thị trường. Trong giai đoạn này, công ty đặt mục tiêu củng cố lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách điều chỉnh mô hình kinh doanh và cố gắng đạt được mức tăng trưởng dài hạn và lợi nhuận ổn định.

Hai giai đoạn này đều phổ biến—các công ty khởi nghiệp thường bắt đầu bằng một cú nổ, và một số ít dường như nổi lên như những gã khổng lồ ổn định. Nhưng theo quan điểm của chúng tôi, phép ngoại suy là giai đoạn thường bị bỏ qua nhưng lại cực kỳ quan trọng giữa việc khám phá nhiều cơ hội và khai thác một cơ hội mới.

Trong giai đoạn này, các công ty khởi nghiệp theo đuổi hai mục tiêu. Đầu tiên là xác nhận mức độ phù hợp giữa sản phẩm và thị trường, nghĩa là phải thấy được thị trường có nhu cầu đối với sản phẩm mà công ty cung cấp. Thứ hai là đạt được cái mà chúng tôi gọi là lợi nhuận phù hợp với thị trường—để chứng minh rằng không chỉ việc liên doanh giúp tăng doanh thu nhanh chóng mà mỗi khách hàng mới đều mang lại doanh thu bổ sung và chỉ phải chịu chi phí cận biên—đây cũng chính là chìa khóa để tăng trưởng lợi nhuận.

Công ty phải xây dựng một mô hình kinh doanh giúp tăng doanh thu đồng thời giảm chi phí đơn vị biến đổi và tối ưu chi phí cố định.

King Digital Entertainment, SoundCloud và WeWork đều đã chứng minh giá trị các dịch vụ của họ bằng cách đạt được mức tăng trưởng ấn tượng về số lượng khách hàng và hình ảnh định vị để thống trị thị trường. Nhưng chỉ riêng King có thể biến mức tăng trưởng doanh thu hàng đầu của mình thành mức tăng trưởng lợi nhuận tương đương trong giai đoạn ngoại suy. Mỗi người dùng điện thoại thông minh mới tải xuống ứng dụng Candy Crush Saga đều mang lại doanh thu gần như tác động trực tiếp đến lợi nhuận. Ngược lại, SoundCloud chưa bao giờ phát triển một cách có thể mở rộng và có lợi nhuận để kiếm tiền từ lượng người dùng khổng lồ mà nó đã xây dựng. Vấn đề của WeWork, bên cạnh những tranh cãi sôi nổi xoay quanh đợt chào bán công khai không được may mắn lắm, chính là không thiết lập được mô hình kinh doanh tăng cường lợi nhuận để mở rộng mạng lưới dịch vụ co-working toàn cầu của mình.

Chìa khóa để ngoại suy thành công là gì? Nó đòi hỏi những cách suy nghĩ mới về chiến lược, hoạt động, tài chính và tốc độ. Nó cũng đòi hỏi cách xây dựng cơ cấu tổ chức, văn hóa và nhân tài khác biệt với hai giai đoạn còn lại. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và doanh nghiệp mới thành lập cũng phải nghiêm túc coi phép ngoại suy như một giai đoạn riêng biệt trong quá trình phát triển bất kỳ dự án kinh doanh mới hoặc sản phẩm mới nào đưa ra thị trường.

Nguyên tắc ngoại suy

Trong các công ty mà chúng tôi nghiên cứu, giai đoạn ngoại suy kéo dài ít nhất là một năm và nhiều nhất là ba năm. Cuối cùng, phản ứng cạnh tranh, bão hòa thị trường hoặc thay đổi đối với môi trường kinh doanh bên ngoài đã khiến giai đoạn tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận mạnh mẽ này kết thúc.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng các dự án kinh doanh thành công khi giai đoạn ngoại suy có được 3 đặc điểm:

1. Họ hiểu và nắm bắt các cơ hội quan trọng để thành công.
2. Họ tuân theo một quy trình ngoại suy nghiêm ngặt.
3. Họ có các tổ chức “thuận cả hai tay” có thể đồng thời quản lý việc thử nghiệm chiến lược và thực hiện có kỷ luật.

Chúng ta hãy cùng lần lượt xem xét từng vấn đề.

Yếu tố then chốt

Phép ngoại suy yêu cầu hai loại điều kiện để có hiệu lực: điều kiện cần, bản thân chúng không tạo ra phép ngoại suy nhưng phải có để phép ngoại suy xảy ra; và điều kiện đủ, có thể tạo ra phép ngoại suy.

Điều kiện cần

Một thị trường đủ mạnh.

Phép ngoại suy đòi hỏi một số lượng lớn khách hàng có cùng nhu cầu và sẵn sàng chi trả cho một sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của họ (Gần như hiển nhiên là cần phải có thị trường đủ lớn, nhưng chúng tôi khá bất ngờ khi có nhiều nhóm khởi nghiệp ở giai đoạn đầu bỏ sót điểm này hoặc hiểu sai dữ liệu liên quan).

Sự đồng nhất và tính khác biệt của giải pháp.

Sản phẩm mà công ty cung cấp phải giống nhau cho từng khách hàng nhưng khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Tính đồng nhất giúp đơn giản hóa mô hình kinh doanh và giúp mở rộng quy mô dễ dàng hơn.

Ngoài ra, chúng tôi đã xác định được năm điều kiện đủ. Không phải tất cả đều cần thiết để thành công trong mọi trường hợp, nhưng một số luôn xuất hiện trong giai đoạn ngoại suy.

Điều kiện đủ

Một chiến lược tiếp cận thị trường hiệu quả.

Chiến lược liên doanh phải có một kế hoạch rõ ràng để tiếp cận người dùng thông qua các kênh trực tiếp hoặc gián tiếp, biến họ thành khách hàng trung thành và thuyết phục họ quảng bá sản phẩm. Hãy xem xét ThredUp – doanh nghiệp may mặc sẵn, gần như đang trong giai đoạn ngoại suy thành công. Để đạt được điều đó, ban lãnh đạo phải mở rộng quy mô trên cả hai phương diện, tuyển dụng đủ nhân viên bán hàng để thu hút người mua. Việc tập trung mức độ tương tác và sự hài lòng cao của cả người mua và người bán đã giúp công ty thúc đẩy được sự truyền miệng mạnh mẽ, thúc đẩy sự tăng trưởng cần thiết để đạt được thành công trong đợt chào bán chứng khoán và tạo ra mức tăng lợi nhuận hàng năm 39%.

Một giải pháp tạo ra doanh thu.

Mục đích cuối cùng của ưu đãi cho người dùng là phải tạo ra doanh thu trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua thu phí từ người dùng hoặc nhà quảng cáo. Nếu không có nguồn doanh thu ổn định, quy mô khó có thể duy trì và mở rộng. Đó là một trong những vấn đề khiến SoundCloud gặp khó khăn: Nó thu được doanh thu hạn chế từ người nghe và chỉ có doanh thu khiêm tốn từ các nhạc sĩ có bài hát mà nó lưu trữ. Để so sánh, Spotify, trong khi vẫn gặp nhiều thách thức trong mô hình lợi nhuận của mình nhưng vẫn thu được doanh thu khổng lồ từ lượng lớn khán giả trả phí.

Hiệu ứng mạng và mật độ xuất hiện.

Mặc dù hiệu ứng mạng bắt đầu khi một nền tảng hoặc một sản phẩm thu hút đủ người dùng để giúp nó tạo ấn tượng hơn đối với những người dùng khác, nhưng hiệu ứng mật độ xảy ra khi mức độ tập trung của người dùng trong một khu vực địa lý hoặc phân khúc thị trường tăng lên đáng kể, dẫn đến tính lan truyền hoặc truyền miệng, hoặc số lượt giới thiệu người dùng mới trung bình mà mỗi người dùng hiện tại trong kho dữ liệu lớn hơn 1 (được gọi là hệ số lan truyền). Phép ngoại suy hiệu quả thường (nhưng không phải luôn luôn) yêu cầu các hiệu ứng mật độ và mạng lưới mạnh mẽ cho phép đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và hạn chế tạo ra thêm ưu đãi khác.

Tăng lợi nhuận.

Công ty phải xây dựng một mô hình kinh doanh giúp tăng doanh thu đồng thời giảm chi phí đơn vị biến đổi và tối ưu chi phí cố định. Các nền tảng công nghệ (như Facebook, Nextdoor và Slack) nổi tiếng vì đạt được hiệu quả kinh tế cực cao nhờ quy mô, với điều kiện là mỗi đơn vị dịch vụ gia tăng được cung cấp thường không phát sinh chi phí biến đổi. Những nền tảng như vậy cũng tăng chi phí cố định chậm hơn so với doanh thu hàng đầu—thường theo hệ số từ ba đến năm—một công thức rõ ràng để thành công.

Nguồn vốn đáng kể.

Không còn nghi ngờ gì nữa, nhiều nhà sáng lập và liên doanh có thể hoạt động theo cách riêng để mở rộng quy mô. Nhà bán lẻ hàng gia dụng trực tiếp cho người tiêu dùng Resident đã có thể tự đứng vững trong giai đoạn đầu nhờ vào việc bán các sản phẩm có giá cao, lợi nhuận cao (nệm) ngay từ ngày đầu tiên. Nhưng trên thực tế, hầu hết các dự án kinh doanh thành công đều phải huy động vốn đáng kể từ bên ngoài để đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh về quy mô, điều này thường được thấy trong giai đoạn ngoại suy.

Quy trình nghiêm ngặt

Phép ngoại suy thành công đòi hỏi một cách tiếp cận tập trung, có hệ thống để xác định và loại bỏ các ràng buộc mô hình kinh doanh nội bộ đối với tăng trưởng. Lý thuyết về quy trình ràng buộc, lần đầu tiên được Eliyahu Goldratt hệ thống hóa trong cuốn sách kinh điển của ông – The Goal, gợi ý rằng các công ty có thể thực hiện theo năm bước sau:

1. Nêu rõ các mục tiêu tăng trưởng (ví dụ: “đạt doanh thu tăng gấp 5 lần và biên lợi nhuận hoạt động tăng gấp 10 lần”) và kiểm tra xem doanh nghiệp có các điều kiện cần và đủ để đạt được các mục tiêu đó hay không. Các mục tiêu được chọn sẽ bị ảnh hưởng một phần bởi thực tế thị trường và mô hình kinh doanh và một phần bởi mức độ tham vọng của nhóm sáng lập.
2. Xác định các giả định quan trọng làm cơ sở cho mô hình kinh doanh. Những điều này nên dựa trên sự đánh giá về những yếu tố nào phải có để tạo ra sự tăng trưởng. Nói cách khác, hãy tự hỏi “Điều gì cần phải chính xác?” trước khi thực hiện các mục tiêu tăng trưởng. Ví dụ: để tăng doanh thu gấp 10 lần, bạn có thể cần số lượng khách hàng có lượt mua hàng tăng lên gấp năm lần so với số lượng hiện tại.
3. Xác định các hạn chế của mô hình kinh doanh—các rào cản đối với các mục tiêu tăng trưởng và trình tự phù hợp để giải quyết chúng. Ví dụ, các nhà quản lý có thể phát hiện ra rằng chi phí đầu vào là một hạn chế rất lớn, hoặc thị trường quá nhỏ. Lý thuyết về các ràng buộc cho chúng ta biết rằng không có chuỗi nào có thể mạnh nếu chứa một mắc xích yếu, và suy nghĩ đó áp dụng cho mô hình kinh doanh. Mỗi mô hình sẽ có một hoặc nhiều khó khăn giới hạn đầu ra.
4. Phát triển cách khắc phục hạn chế là điều quan trọng nhất. Cần kiểm tra xem các công ty khác đã điều chỉnh mô hình của họ như thế nào để giải quyết cùng một loại hạn chế hoặc phát triển một mô hình kinh doanh mới sáng tạo để tìm ra giải pháp thay thế. Điều quan trọng là áp dụng “thử nghiệm chiến lược”, trong đó xác thực các điều chỉnh hoặc đổi mới ở quy mô nhỏ trước khi áp dụng chúng cho toàn bộ doanh nghiệp.
5. Khi hạn chế đầu tiên không còn là rào cản đối với sự phát triển, hãy chọn hạn chế tiếp theo và khắc phục nó. Tiếp tục quá trình lặp đi lặp lại này cho đến khi tất cả các khó khăn quan trọng đã được giải quyết.

Để hiểu thực tế quá trình này, chúng tôi đã nghiên cứu cách Niraj Shah và Steve Conine – hai nhà sáng lập hãng bán lẻ đồ gia dụng Wayfair, tiếp cận phép ngoại suy. Bắt đầu với cái tên Cửa hàng CSN, họ dần triển khai một tập hợp các trang web thương mại điện tử tập trung vào các danh mục sản phẩm hẹp, mỗi trang được truy cập thông qua một địa chỉ web ở dạng “product.com” (chẳng hạn như RacksAndStands.com hoặc EveryGrandfatherClock.com). Khi doanh thu tăng lên, CSN tổng kết với hơn 200 trang web như vậy và gặp phải vấn đề đáng quan ngại đầu tiên: Rất ít khách hàng mua hàng từ một trang web được vận hành bởi một công ty cũng vận hành các trang web tương tự khác. Điều đó có nghĩa là CSN đã mất doanh số bán hàng từ những khách hàng sẽ không quay lại mua lần nữa nếu không hài lòng. Hạn chế ở đây là sự phân tán của các kênh. Có quá nhiều kênh và không có hiệu ứng mạng.

1. Nỗ lực khắc phục đầu tiên của họ là tập trung vào việc tăng số lần mua lặp lại. Những người sáng lập đã đổi tên doanh nghiệp thành Wayfair và sau đó hợp nhất tất cả các trang web “product.com” dưới tên mới, tích hợp hàng triệu SKU trên một nền tảng. Khi quá trình tích hợp đó hoàn tất, tỷ lệ mua chéo và mua lặp lại tăng lên.
2. Nỗ lực khắc phục thứ hai tập trung vào việc tăng giá trị vòng đời của khách hàng bằng cách cải thiện khâu cuối cùng. Hơn 85% đơn đặt hàng của doanh nghiệp là drop-shipping (mô hình bán hàng bỏ qua khâu vận chuyển, người bán không cần nhập hàng và lưu trữ tồn kho, thay vào đó, họ chỉ cần tập trung vào khâu bán hàng và theo dõi đơn hàng), nghĩa là chúng được gửi trực tiếp từ các nhà cung cấp, và điều này gây khó khăn cho việc đảm bảo hàng hóa được đến tay người dùng một cách chính xác và kịp thời. Những khách hàng có trải nghiệm tồi tệ sẽ không có khả năng quay lại. Để giải quyết vấn đề đó, Wayfair đã thiết lập một mạng lưới các trung tâm phân phối để xử lý sao cho các SKU vận chuyển nhanh nhất. Bằng cách đó, nó có thể “chuyển tiếp vị trí” hàng tồn kho cho các nhà cung cấp (không có quyền sở hữu đối với hàng hóa, duy trì mô hình kinh doanh giảm tải tồn kho), cho phép thực hiện nhanh hơn và dịch vụ nhất quán hơn cho người tiêu dùng. Điều đó đã giúp củng cố lòng trung thành của khách hàng với thương hiệu Wayfair.
3. Nỗ lực khắc phục thứ ba tập trung vào việc thiếu sự khác biệt và khả năng phòng thủ của sản phẩm. Ban quản trị nhận ra rằng doanh nghiệp bị hạn chế bởi các dịch vụ và hàng hóa của họ khá chung chung, dẫn đến việc phải cạnh tranh về giá. Mục tiêu thay đổi là bán các sản phẩm độc quyền cho trang web và đặc biệt hơn trong mắt người tiêu dùng. Và họ bắt đầu thực hiện một số sáng kiến ​​xây dựng thương hiệu. Wayfair đã làm việc với các nhà cung cấp để phát triển các dòng nhãn hiệu riêng, thu được các điểm lợi nhuận bổ sung với một loạt các dịch vụ độc quyền. Người mua hàng không còn so sánh trực tiếp giá của Wayfair với giá của đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, Wayfair đã tạo ra các thương hiệu “phong cách sống”, bổ sung các SKU đi kèm khác (ví dụ: ghế sofa và bàn ăn). Nhiều SKU cũng có nhãn hiệu riêng, chúng đã giúp công ty tăng tỷ suất lợi nhuận gộp. Các nhóm này làm tăng giá trị đơn hàng trung bình bằng cách khuyến khích người mua hàng mua kết hợp các mặt hàng. Tất cả những thay đổi đó dẫn đến giá trị vòng đời cao hơn.

Một tổ chức thuận cả hai tay

Charles O’Reilly và Michael Tushman đã từng nhận định trong bài báo “The Ambidextrous Organization” rằng các công ty có thể tìm kiếm các hướng hoạt động kinh doanh mới đồng thời khai thác các hoạt động kinh doanh cốt lõi hiện có. Khả năng này cực kỳ quan trọng để ngoại suy thành công.

Hầu như tất cả các dự án kinh doanh đang phát triển, sau khi vượt qua giai đoạn khởi nghiệp thường xuyên cần phải tự đổi mới và tinh chỉnh hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình. Điều này đặc biệt quan trọng trong quá trình ngoại suy. “Khi chúng tôi đang phát triển cơ sở người dùng, chúng tôi đã phải đồng thời điều chỉnh và thay đổi hoạt động kinh doanh liên tục” – Riccardo Zacconi, đồng sáng lập King Digital Entertainment. “Ban đầu, nó hướng đến quảng cáo, nhưng sau đó nó gần như hoàn toàn phụ thuộc vào việc bán hàng ảo.” Trên thực tế, quá trình thích ứng tại King đã đi xa hơn là xoay trục kiếm tiền. Thử nghiệm không ngừng đã mang lại những thay đổi trong mô hình doanh thu, quy trình quản lý, cấp độ nhân sự cũng như cách tổ chức các studio và nhóm của công ty.

King đã mở rộng quy mô cơ sở hạ tầng của mình trong khi giảm chi phí đơn vị. Nó đã làm điều đó bằng cách phân tích kỹ lưỡng các yếu tố thúc đẩy chi phí mua lại khách hàng của mình, sau đó hạ thấp nó thông qua thử nghiệm lặp đi lặp lại trên thị trường. Việc chuyển đổi mô hình kinh doanh kết hợp với việc sản phẩm phù hợp với thị trường mạnh mẽ đã mở ra mức tăng trưởng doanh thu nhanh chóng. Trong giai đoạn ngoại suy, ban lãnh đạo của King có thể đồng thời khám phá và khai thác. Thay vì triệt tiêu lẫn nhau, những cách tiếp cận dường như trái ngược đó lại kết hợp với nhau để làm cho tổ chức trở nên mạnh mẽ hơn.

Trong nghiên cứu của mình, chúng tôi đã phát hiện ra rằng các yếu tố sau đây rất quan trọng đối với các công ty mới thành lập đang phát triển nhanh chóng và các dự án kinh doanh của công ty nhằm đạt được sự khéo léo trên cả 2 phương diện:

Các tổ chức mô-đun và các nhóm tự chủ.

Các liên doanh điều hướng thành công quá trình chuyển đổi rủi ro cao từ khởi nghiệp sang mở rộng quy mô sẽ giữ các đơn vị hoạt động không cần tốn chi phí mở rộng quy mô. Ví dụ, King không có một studio sáng tạo như nhiều công ty giải trí khác; nó điều hành song song 5 studio, là một phần của các cụm sáng tạo trên khắp thế giới. Voi Technology, một công ty sản xuất xe máy điện dựa trên ứng dụng của châu Âu, được tổ chức thành các đơn vị cho các thị trường tàu điện ngầm khác nhau. Các cách tiếp cận này cho phép mở rộng dự án mà không làm mất đi sự linh hoạt. Trong quá trình ngoại suy, các doanh nghiệp cần đẩy mạnh mức độ tăng trưởng của các mô hình kinh doanh đã thành công trong khi vẫn duy trì sự linh hoạt để phát minh ra những mô hình mới. Nếu không có các hình thức tổ chức theo mô-đun, các trục xoay trở nên khó khăn hoặc gần như không thể thực hiện được.

Phép ngoại suy cũng hiệu quả nhất tại các công ty nơi quyền hạn được phân bổ cho các nhóm thay vì được tổ chức trong một hệ thống phân cấp quản lý chặt chẽ. Ví dụ: tại Supercell, đối thủ cạnh tranh thành công của King, Ilkka Paananen mong muốn trở thành “Giám đốc điều hành kém quyền lực nhất trên thế giới”, điều đó có nghĩa là các nhóm của anh ấy có thể đưa ra mọi quyết định quan trọng về nhượng quyền trò chơi mà không cần hỏi ý kiến anh ấy hoặc những người khác trong ban lãnh đạo cấp cao.

Tái phân bổ nguồn lực nhanh chóng.

Khi một doanh nghiệp bước vào giai đoạn ngoại suy, ban quản lý phải bắt đầu phân bổ nguồn nhân lực quý giá nhất của mình cho những cơ hội có tiềm năng cao nhất. Cả King và Supercell đều khiến các nhà phát triển trò chơi ngừng nhượng quyền thương mại trò chơi không có triển vọng hoặc trưởng thành bằng tốc độ và kỷ luật tàn nhẫn. Resident, công ty sản xuất nệm cho giường hộp, đã đặt nền móng cho việc tái phân bổ nguồn lực nhanh chóng khi ra mắt với tư cách là một công ty làm việc từ xa trước cả đại dịch một thời gian dài. Bởi vì hầu hết nhân viên của họ làm việc từ xa, Resident có thể khai thác những nhân viên giỏi nhất từ ​​mọi nơi trên thế giới và liên tục sắp xếp lại nhân sự cho từng dự án sao cho phù hợp nhất.

Quản lý văn hóa.

Lực lượng lao động có xu hướng mở rộng đáng kể trong quá trình ngoại suy, văn hóa là một công cụ thiết yếu để duy trì giá trị cốt lõi, sứ mệnh và tầm nhìn của công ty. King đầu tư vào các sự kiện “tiếp thị thông tin” quy mô lớn, nơi tập hợp tất cả người tài trong công ty lại với nhau để củng cố các chuẩn mực văn hóa và “tạo ra năng lượng”. Tại Zoom, công ty phần mềm họp trực tuyến, người sáng lập kiêm Giám đốc điều hành – Eric Yuan, ủng hộ cái mà ông gọi là “văn hóa hạnh phúc”, dựa trên ý tưởng rằng một tổ chức hạnh phúc có nhiều khả năng phát triển các sản phẩm làm hài lòng người dùng.

Mở rộng cơ hội.

Nhiều dự án kinh doanh thành công mà chúng tôi từng nghiên cứu không coi cơ hội thị trường ban đầu của họ là cố định. Thay vào đó, họ theo đuổi đồng thời hai mục tiêu: thứ nhất, tăng tổng thị trường tiềm năng; và thứ hai, mở khóa tăng trưởng doanh thu chất lượng cao hơn (nghĩa là doanh thu có tỷ suất lợi nhuận cao hơn). Ví dụ, Chegg bắt đầu như một thị trường trực tuyến nơi sinh viên có thể thuê hoặc mua sách giáo khoa đã qua sử dụng. Dưới sự lãnh đạo mới, công ty đã định hình lại sứ mệnh phục vụ sinh viên bằng một dịch vụ toàn diện—một cổng thông tin web mà ban đầu công ty gọi là Trung tâm Sinh viên—được thiết kế để giải quyết một loạt nhu cầu của sinh viên (bao gồm lịch học, hướng dẫn học tập, thông tin thực tập…). Sự thay đổi đó đã mở rộng đáng kể thị trường tiềm năng đồng thời chuyển mô hình từ kinh doanh bán và cho thuê theo mùa với tỷ suất lợi nhuận gộp thấp sang kinh doanh nền tảng với tỷ suất lợi nhuận gộp cao, doanh thu cao hơn và dễ dự đoán hơn cũng như giảm tính thời vụ. Câu chuyện của Chegg cho thấy phép ngoại suy có thể tạo ra một mô hình kinh doanh tốt hơn, bền vững hơn như thế nào.

Tăng trưởng có chủ đích.

Trong khi các công ty khởi nghiệp ở giai đoạn đầu không ngừng tập trung vào việc tinh chỉnh các đề xuất của họ để tìm kiếm sản phẩm phù hợp với thị trường, thì các công ty liên doanh trong giai đoạn ngoại suy thường coi việc mua lại như một cách để mở rộng thị trường, giải quyết các khoảng trống về nhân tài, bổ sung các tính năng hoặc chức năng hoặc tăng phạm vi tiếp cận với đối tượng, người dùng hoặc khách hàng. Chegg đã tiến hành một cuộc mua lại rầm rộ (mua 6 công ty trong vòng 15 tháng) để thêm các tính năng vào cổng Trung tâm Sinh viên. Mặc dù không phải tất cả các giao dịch mua đó đều thành công, nhưng chúng cùng nhau mang lại những cơ hội quan trọng trong thời kỳ mà việc nắm bắt thời điểm là điều cốt yếu.

. . .

Nghiên cứu của chúng tôi chứng minh sự khôn ngoan khi triển khai giai đoạn ngoại suy như một giai đoạn phát triển kinh doanh riêng biệt với các nguyên tắc, quy trình và yêu cầu quản lý riêng. Hơn một nửa phi vụ liên doanh mà chúng tôi nghiên cứu đã áp dụng quy tắc này và dường như chúng có khả năng thành công cao hơn.

Quản lý các động lực tăng trưởng nhanh là một thách thức to lớn đối với các doanh nghiệp trẻ—các công ty khởi nghiệp cũng như các sáng kiến trong doanh nghiệp. Một khi các nhà điều hành hiểu được sự khác biệt cơ bản giữa thăm dò, ngoại suy và khai thác—đặc biệt là yêu cầu không chỉ phù hợp với thị trường sản phẩm mà còn phù hợp với thị trường lợi nhuận—họ có thể tự tin điều hướng quá trình chuyển đổi khó khăn giữa các giai đoạn, thực hiện các thay đổi cần thiết đúng trọng tâm và áp dụng đúng cách tiếp cận vào đúng thời điểm.

Metta Marketing
Chuyên gia tư vấn chiến lược thương hiệu hàng đầu

ĐĂNG KÝ NHẬN BẢN TIN, CẬP NHẬT NHỮNG THÔNG TIN HAY, MỚI NHẤT VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ MARKETING