Nhân tố bí ẩn thúc đẩy doanh nghiệp – Sức mạnh kỳ diệu đến từ con người

Nguồn: Harvard Business Review

Tác giả.

Hubert Joly là Cựu Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Best Buy, giảng viên cao cấp tại Trường Kinh doanh Harvard, đồng thời là đồng tác giả với Caroline Lambert, cuốn The Heart of Business. Ông đã được Harvard Business Review công nhận là một trong 100 CEO hàng đầu thế giới, một trong 30 CEO hàng đầu thế giới của Barron’s và là một trong 10 CEO hàng đầu của Hoa Kỳ được đánh giá bởi Glassdoor. Joly hiện đang mong muốn góp thêm tiếng nói và năng lượng của mình vào việc tái thiết lập nền tảng cần thiết của hoạt động kinh doanh và chủ nghĩa tư bản xoay quanh mục đích vì con người.

Theo cách truyền thống, các công ty thường thúc đẩy nhân viên bằng cách lập ra một hệ thống cách chính sách khen thưởng để tạo động lực cho tất cả mọi người làm việc và tuân theo những kế hoạch do lãnh đạo đặt ra. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, đối với bất kỳ công việc nào liên quan đến kỹ năng nhận thức hoặc sáng tạo, phần thưởng tài chính không thúc đẩy động lực và hiệu suất. Theo Hubert Joly, cựu Giám đốc điều hành của Best Buy, cần có thêm các yếu tố củng cố lẫn nhau để tạo ra một môi trường có thể khai thác hết sức mạnh và năng lực của đội ngũ – điều này là cần thiết cho sự phát triển bền vững và từ cốt lõi của công ty. Ông đã đúc kết lại 6 thành phần để tạo nên công thức thúc đẩy con người.

Theo Cựu Giám đốc điều hành của Best Buy, cần có thêm các yếu tố củng cố lẫn nhau để tạo ra một môi trường có thể khai thác hết sức mạnh và năng lực của đội ngũ
Theo Cựu Giám đốc điều hành của Best Buy, cần có thêm các yếu tố củng cố lẫn nhau để tạo ra một môi trường có thể khai thác hết sức mạnh và năng lực của đội ngũ

Các doanh nghiệp cần có nhiều mục tiêu phải đạt được hơn là chỉ dừng lại với việc tối đa hóa lợi nhuận. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp đã đặt ra mục tiêu rõ ràng nhưng vẫn còn nhiều thiếu sót cần cải thiện để tạo ra một môi trường có thể hiện thực hóa các mục tiêu đó. Không gì có thể tăng trưởng trên một vùng đất cằn cõi, dù hạt giống và nguồn nước có tốt đến đâu. Doanh nghiệp cũng vậy, bất kể có xác định mục tiêu rõ ràng thế nào đi nữa nhưng sẽ khó có thể thành hiện thực nếu không có môi trường nuôi dưỡng lý tưởng.

Ví dụ, năm 2019, tôi đã trực tiếp nhận được lời chứng thực về sức mạnh của con người tại nơi làm việc khi một giám đốc điều hành cấp cao tại một sự kiện mà tôi tham dự đã chia sẻ với tôi rằng, anh ấy đã bị sốc như thế nào sau chuyến thăm cửa hàng Best Buy gần đây. Anh ấy nói rằng các nhân viên bán hàng thực sự quan tâm và hỗ trợ anh ấy, trong khi vài năm trước đó, việc mua sắm tại Best Buy khiến anh ấy thất vọng vì dường như không có ai trong cửa hàng quan tâm hoặc có thể cung cấp trải nghiệm dịch vụ tốt. Phải chăng Best Buy đã thay đổi toàn bộ lực lượng bán hàng của mình? Hoặc “nhào nặn” ra một hệ thống chính sách khuyến khích tốt hơn? Không, những gì chúng tôi đã làm là tạo ra một môi trường nơi nhân viên hào hứng thể hiện hết khả năng của bản thân và tập thể mà trước đây chưa từng được khai thác. Chính trong môi trường đó, mục tiêu cải thiện cuộc sống thông qua công nghệ của Best Buy đã có thể thành hiện thực và mở rộng.

Cách truyền thống của nhiều công ty muốn thúc đẩy con người là lập ra một hệ thống các chính sách khen thưởng để tạo động lực cho tất cả mọi người làm việc và tuân theo những kế hoạch do lãnh đạo đặt ra. Như nhà tiên phong huấn luyện điều hành và tác giả Sir John Whitmore đã từng chỉ ra vấn đề với cách tiếp cận này là nếu bạn đối xử với mọi người như những con lừa, họ sẽ hành động như những con lừa. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng, đối với bất kỳ công việc nào liên quan đến kỹ năng nhận thức hoặc sáng tạo, phần thưởng tài chính không thúc đẩy động lực và hiệu suất.

Vì vậy, theo kinh nghiệm của tôi, cần có một số yếu tố củng cố lẫn nhau để tạo ra một môi trường giải phóng sức mạnh tiềm ẩn của nhân viên, giúp công ty phát triển bền vững và mạnh từ cốt lõi. Sử dụng 6 thành phần dưới đây để tạo nên công thức thúc đẩy sự phát triển của đội ngũ.

Ý nghĩa cuộc sống và công việc.

Một trong những khoảnh khắc đáng nhớ nhất của tôi tại Best Buy là những bữa ăn tối của các nhà điều hành, chúng tôi chia sẻ về những động lực của bản thân. Khi kết nối những động lực này với công việc, chúng tôi nhận ra rằng nguyện vọng của chúng tôi là làm điều gì đó tốt đẹp cho thế giới, điều này giúp chúng tôi xác định mục tiêu của doanh nghiệp.

Các nhà điều hành cùng nhau chia sẻ về nguyện vọng cá nhân và kết nối chúng với mục tiêu doanh nghiệp
Các nhà điều hành cùng nhau chia sẻ về nguyện vọng cá nhân và kết nối chúng với mục tiêu doanh nghiệp

Mối liên kết với động lực cá nhân giúp xác định văn hóa doanh nghiệp và định hướng mục đích của công ty. Do đó, khuyến khích mọi nhân viên phản ánh và chia sẻ những động lực nào thúc đẩy họ, cũng như nói rõ và liên tục tạo ra mối liên hệ giữa mục đích cá nhân và mục đích của công ty là một trong những vai trò quan trọng nhất của bất kỳ nhà lãnh đạo nào, từ giám đốc điều hành cấp cao đến quản lý cửa hàng.

Khi còn là Giám đốc điều hành của Best Buy, tôi đã đến thăm một trong những cửa hàng của công ty gần Boston, với hy vọng tìm hiểu lý do tại sao nó hoạt động tốt hơn những cửa hàng khác. Tôi phát hiện ra rằng người quản lý đã hỏi từng người trong nhóm của anh ấy, “Ước mơ của bạn là gì?” Sau đó, anh ấy sẽ làm việc với từng người để giúp đạt được điều đó, chủ yếu bằng cách liên kết ước mơ của họ với sứ mệnh của công ty. Mối liên kết đó khiến mỗi nhân viên cảm thấy được góp sức vào mục tiêu của doanh nghiệp và mang đến cho mọi người năng lượng, kết hợp với kỹ năng của họ đã thúc đẩy hiệu suất vượt trội của cửa hàng.

Kết nối con người thực sự.

Khi nghĩ về tầm quan trọng của mối liên hệ giữa con người với sức mạnh tiềm ẩn, tôi luôn nhớ đến một nhân viên bán hàng trẻ tuổi đã kể lại chuyến thăm của người quản lý khu vực đến cửa hàng nơi anh ta làm việc. Người quản lý trước đây thuê anh ấy vào đã nhận ra và nhớ tên anh ấy. Anh ấy nhận ra rằng mình không chỉ là một trong số hàng nghìn người nhân viên bán hàng. Anh ấy là một cá thể riêng biệt, được nhớ đến và là người quan trọng. Nhiều năm sau, anh ấy vẫn coi đây là một trong những trải nghiệm ý nghĩa nhất của mình tại Best Buy. Một người đồng hương của tôi, René Descartes, có câu nói nổi tiếng rằng “Tôi tư duy nên tôi tồn tại” (I think therefore I am). Nhưng tôi tin rằng câu nói này sẽ hợp hơn trong thời buổi hiện nay: “Tôi được nhìn thấy, nên tôi tồn tại” (I seen, therefore I am).

Kết nối con người thực sự bắt đầu bằng việc đối xử và coi trọng mọi người như một cá thể riêng biệt và đảm bảo rằng mọi người đều cảm thấy họ có ý nghĩa với tổ chức, đó chính là cốt lõi của sự đa dạng và hòa nhập. Nó còn có ý nghĩa động viên những tâm hồn dễ bị tổn thương. Khi Kamy Scarlett còn là Giám đốc nhân sự của Best Buy đã từng chia sẻ trên blog của công ty rằng cô ấy đã từng chiến đấu với chứng trầm cảm nặng, câu chuyện của cô ấy không chỉ gây được tiếng vang và nhận được rất nhiều sự ủng hộ, nó còn cho mọi người hiểu được rằng: vẫn OK nếu bạn không ổn (It’s OK not to be OK), mọi chuyển rồi sẽ qua thôi.

Đại dịch Covid-19 đã làm nổi bật tầm quan trọng của việc xem nhân viên là những người có tài năng, nhu cầu và thách thức riêng. Thu hút nhân tài cần có sự lắng nghe và hiểu mọi người thực sự là ai và có thể trở thành người như thế nào hơn là về trình độ và kinh nghiệm của họ. Trong khi nhiều công ty đang chịu tác động khi đặt nặng áp lực của vấn đề từ chức, Corie Barry, người kế nhiệm tôi với tư cách là Giám đốc điều hành, gần đây đã chỉ ra rằng doanh thu tỉ lệ thôi việc (employee turnover) của nhân viên tại Best Buy thấp hơn so với trước đại dịch, và cô ấy nghĩ là do nhân viên cảm thấy được coi trọng.

Với rất nhiều người không làm việc tại văn phòng và ít gặp gỡ đồng nghiệp, việc khuyến khích các kết nối đích thực giữa con người với nhau càng trở nên quan trọng hơn — và cũng là một thách thức. Một cuộc khảo sát của Microsoft đã tiết lộ rằng việc chuyển sang làm việc từ xa trong thời kỳ đại dịch đã thu hẹp mạng lưới của mọi người trong các tổ chức, khiến các công ty trở nên bế tắc hơn. Đây là thách thức cho các nhà lãnh đạo khi học cách kết nối từ xa. Trong những thời điểm khó khăn này, nhiều nhà lãnh đạo đã tổ chức các buổi cà phê online với đồng nghiệp và các cuộc họp video không có chương trình trước, với các báo cáo trực tiếp, chỉ để kết nối mọi người. Họ cũng áp dụng điều này với nhân viên mới để giúp họ hòa nhập.

An toàn về tâm lý.

Không ai mạo hiểm để được là chính mình và có thể bị tổn thương trừ khi họ tin rằng họ sẽ không bị phạt hoặc chế giễu khi thể hiện con người thật của mình, lên tiếng hoặc mắc lỗi – điều mà Amy Edmondson, đồng nghiệp của tôi tại Trường Kinh doanh Harvard, gọi là sự an toàn về tâm lý. Đó là một thành phần quan trọng để giải phóng sức mạnh nội tại của con người. Trên thực tế, một nghiên cứu tại Google đã tiết lộ rằng sự an toàn về tâm lý là yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy hiệu quả của nhóm. Khi Alan Mulally lần đầu tiên trở thành Giám đốc điều hành của Ford, không ai trong nhóm điều hành cấp cao dám thừa nhận rằng có bất kỳ vấn đề nào trong khu vực quản lý của họ vì sợ bị sa thải – mặc dù nhà sản xuất ô tô đang gặp khó khăn. Cuối cùng, khi một người lên tiếng trong cuộc họp rằng anh ta cần trợ giúp giải quyết vấn đề sản xuất, Mulally đã vỗ tay và biểu lộ rằng việc yêu cầu giúp đỡ không bị khiển trách mà còn thực sự được khuyến khích.

Nghiên cứu của Edmondson làm nổi bật hơn nữa những yếu tố cần thiết để tạo ra sự an toàn về tâm lý, bao gồm: thiết lập bối cảnh (lên khung công việc, nhấn mạnh mục đích), mời tham gia (thực hành, thiết lập cấu trúc và quy trình) và phản hồi một cách hiệu quả (bày tỏ sự đánh giá cao, coi thường thất bại, xử phạt hành vi vi phạm).

Quyền tự chủ.

Rất ít người thích được bảo phải làm gì. Yếu tố tiếp theo góp phần giải phóng sức mạnh nội tại của con người là trao cho mọi người sự tự do và khả năng quyết định những gì họ làm và cách họ thực hiện công việc của mình. Tại Best Buy, chúng tôi đạt được rất nhiều lợi ích khi trao quyền ra quyết định xuống sâu nhất có thể trong tổ chức và áp dụng các cách thức làm việc linh hoạt hơn.

Tầm quan trọng của quyền tự chủ càng trở nên rõ ràng hơn khi các công ty cố gắng tìm ra các chiến lược hỗ trợ nhân viên của họ. Với việc làm việc từ xa tạo ra những cơ hội và kỳ vọng mới, nhân viên đã tự nguyện rời bỏ công việc của họ hàng loạt hoặc đang cân nhắc làm như vậy (đặc biệt là những người làm việc trong các công ty cỡ trung bình). Khi họ xem xét bước chuyển nghề nghiệp tiếp theo của mình, tính linh hoạt được ưu tiên hàng đầu. Điều này có nghĩa là nhân viên muốn có quyền tự quyết định nơi họ làm việc, trong đó hầu hết thích kết hợp giữa nhà và văn phòng. Đây là loại quyền tự chủ mà các công ty như Adobe đang áp dụng.

Tuy nhiên, quyền tự chủ không phải là miễn phí cho tất cả. Nó phải tồn tại trong khuôn khổ mục đích và giá trị của công ty và giải thích cho những gì mỗi nhóm và công việc cần. Ví dụ, việc lựa chọn có làm việc tại nhà hay không là điều không cần bàn cãi trong nhiều công việc; trên thực tế, chỉ 37% công việc ở Hoa Kỳ có thể được thực hiện hoàn toàn tại nhà — một tỷ lệ rất khác nhau giữa các thành phố và các ngành. Quyền tự chủ cũng đòi hỏi trách nhiệm giải trình rõ ràng và cụ thể về việc ai chịu trách nhiệm đưa ra quyết định nào. Quyền tự chủ cũng không phải là một kích cỡ phù hợp với tất cả; những người khác nhau đòi hỏi mức độ tự chủ khác nhau, thường tùy thuộc vào tính chất công việc và mức độ kinh nghiệm của họ. Ví dụ, một nhân viên mới tuyển dụng có thể cần nhiều hướng dẫn hơn một nhân viên dày dặn kinh nghiệm.

Môi trường học tập.

Trở thành chuyên gia thực thụ đối với những thứ chúng ta làm tốt nhất về cơ bản có thể thỏa mãn và thúc đẩy chúng ta, đó là lý do vì sao nó là một thành phần thiết yếu của việc khai khác sức mạnh kỳ diệu của con người. Khi còn làm việc tại Best Buy, tôi đã đến khảo sát các hoạt động của công ty tại Denver để tìm hiểu lý do các cộng tác viên bán hàng ở đây đã hoàn thành công việc một cách xuất sắc. “Phù thủy” đằng sau việc này là người quản lý khu vực, họ sử dụng số liệu bán hàng của từng cộng tác viên để thúc đẩy hoạt động huấn luyện bán hàng mang tính cá nhân hóa cao ở mọi cửa hàng. Mỗi tuần một lần, tất cả các cộng tác viên bán hàng sẽ gặp riêng người quản lý của họ, cùng nhau xem xét và đánh giá các số liệu trong tuần trước, đưa ra những điểm cần cải thiện trong tuần tới và mục tiêu của tuần đó là gì, đồng thời rèn luyện các kỹ năng tình huống thực tế. Họ cũng thảo luận về các cơ hội nghề nghiệp dài hạn. Việc huấn luyện cá nhân thường xuyên và bền vững đã kích thích nhân viên, nâng cao kỹ năng và hiệu suất của họ.

Bên cạnh việc khuyến khích học tập thông qua huấn luyện cá nhân, thúc đẩy sự thành thạo cũng có nghĩa là loại bỏ cách tiếp cận truyền thống từ trên xuống, sử dụng phần thưởng và chấm điểm để đánh giá hiệu suất. Theo Gallup, chỉ 14% nhân viên cảm thấy rằng các đánh giá hiệu suất truyền cảm hứng giúp họ cải thiện; trên thực tế, các đánh giá hiệu suất truyền thống thường tệ đến mức trong khoảng một phần ba trường hợp, chúng làm cho hiệu suất trở nên tồi tệ hơn. Đây không phải là cách để giải phóng năng lực của con người. Sau khi quyết định thay đổi cách tiếp cận các bài đánh giá này với các cấp dưới trực tiếp của mình, tôi nhận thấy rằng các cuộc trò chuyện dựa trên bản tự đánh giá (thông tin phản hồi từ đồng nghiệp) tập trung vào việc phát triển các điểm mạnh có nhiều khả năng mang lại tính tự chủ và cải thiện hiệu suất hơn.

Tăng trưởng.

“Tăng trưởng là bằng chứng duy nhất của sự sống” – Cardinal John Henry Newman từng nhận xét. Tôi tin rằng điều này cũng phù hợp trong kinh doanh. Các công ty phải phát triển — tăng trưởng tạo ra không gian cho các chương trình khuyến mãi, cải thiện năng suất mà không mất việc làm, chấp nhận rủi ro và đầu tư. Tăng trưởng kinh doanh góp phần cho sự phát triển và thúc đẩy cá nhân nhân viên, từ đó thúc đẩy sự đổi mới và mở rộng kinh doanh hơn nữa.

“Tăng trưởng là bằng chứng duy nhất của sự sống”
“Tăng trưởng là bằng chứng duy nhất của sự sống”

Đối với tôi, Satya Nadella, Giám đốc điều hành của Microsoft, là hiện thân của tư duy phát triển này. Hàng năm, Microsoft tổ chức hội nghị thượng đỉnh với khoảng 200 CEO của các công ty lớn nhất Hoa Kỳ. Trước khi Nadella trở thành CEO, công nghệ duy nhất được trưng bày tại hội nghị là của riêng Microsoft. Các bản demo phần mềm của công ty sẽ luôn nằm trên phần cứng của chính công ty, thậm chí cả điện thoại thông minh – không phải là lĩnh vực mà ngôi sao Microsoft tỏa sáng nhất. Việc tập trung một cách có hệ thống vào chủ đề hệ sinh thái Microsoft hoạt động cùng nhau tốt như thế nào, điều này vô tình khơi gợi nên hình ảnh chúng chỉ nên hoạt động cùng nhau và làm thu hẹp tầm nhìn của công ty. Khi tham dự hội nghị thượng đỉnh một lần nữa vào năm 2014, Nadella – CEO vừa nhậm chức vài tháng trước đó, đã thể hiện phần mềm mới của Microsoft trên iPhone của Apple. Những chân trời của công ty đã mở ra cho thế giới iOS và Android, rộng hơn nhiều so với thị phần điện thoại của chính Microsoft. Loại tinh thần đó có sức mạnh biến đổi con người.

Nhưng nếu công ty của bạn hoạt động trong một thị trường dung lượng thấp hoặc đang thu hẹp thì sao? Đây là “cơn gió nghịch mùa” mà Best Buy phải đối mặt vào năm 2012. Đồ điện tử tiêu dùng ngày càng trở nên dễ tiếp cận như những hàng hóa thông thường khác và các nhà bán lẻ trực tuyến đang đe dọa các cửa hàng truyền thống. Các chuỗi như Circuit City và Radio Shack đã ngừng hoạt động hoặc sắp ngừng hoạt động. Nếu không được thuận buồm xuôi gió, bạn phải thay đổi chiến thuật. Nói cách khác, hãy tập trung vào mục đích của công ty và những nhu cầu cơ bản của con người mà công ty có thể đáp ứng để xác định lại xem thị trường của doanh nghiệp thực sự là gì. Sau khi Best Buy xác định lại mục đích là mang đến một cuộc sống phong phú cho con người thông qua công nghệ — thay vì bán TV và máy tính tại các cửa hàng — chúng tôi đã xác định lại thị trường của mình và bẻ lái theo hướng gió. Tương tự như vậy, khi đối mặt với những thách thức và hạn chế đáng kể mà đại dịch Covid-19 tạo ra, nhiều công ty đã mở rộng tầm nhìn và cơ hội bằng cách tập trung vào sứ mệnh của công ty và nhu cầu của con người mà công ty đang đáp ứng, sử dụng lăng kính này để định hình lại các loại sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp.

. . .

Mọi công ty theo đuổi một mục đích đều cần có liều thuốc riêng để tạo ra “phép thuật” cho con người; đây sẽ là môi trường lý tưởng giúp mục tiêu có thể thành hiện thực. Mặc dù bản thân nó không đủ để biến ý định thành hiện thực, nhưng một môi trường khơi dậy ma lực của con người dù sao cũng rất quan trọng. Nó cung cấp oxy cho phép mục đích của công ty trở nên sống động. Mặc dù các thành phần trên khá là phổ biến, nhưng tùy thuộc vào từng công ty và nhóm để phát triển công thức chính xác phục vụ tốt nhất cho tình huống của mình, bao gồm cả việc lựa chọn thành phần và thứ tự ưu tiên.

Metta Marketing
Chuyên gia tư vấn chiến lược thương hiệu hàng đầu

ĐĂNG KÝ NHẬN BẢN TIN, CẬP NHẬT NHỮNG THÔNG TIN HAY, MỚI NHẤT VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ MARKETING







Human–centric Branding: Chiến lược xây dựng thương hiệu lấy con người làm trung tâm

Chiến lược xây dựng thương hiệu truyền thống Theo các định nghĩa truyền thống, một thương hiệu sở hữu tập hợp gồm những hình ảnh, tên gọi, logo, tagline,… để phân biệt sản phẩm và dịch vụ của mình với các đối thủ cạnh tranh khác. Thương hiệu cũng đóng vai trò như một hồ [...]

Chiến lược Marketing: Quản trị nhân sự là một hình thức tiếp thị mới

Trong một thế giới có vô số lựa chọn về phương tiện truyền thông, cách tốt nhất để tiếp cận những khách hàng mới và khách hàng tiềm năng có thể nằm ngay trong phạm vi gần của bạn. Chính những nhân viên trong một doanh nghiệp là tiềm lực lớn nhất để tạo ra [...]

Đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của sự tử tế tại nơi làm việc

Tóm tắt Các cơ quan tổ chức có lợi ích từ việc chủ động nuôi dưỡng sự tử tế nơi làm việc. Ở những nơi làm việc mà các hành động tử tế trở thành chuẩn mực, tác động lan tỏa có thể nhân lên một cách nhanh chóng. Khi con người nhận được hành [...]

Những năng lực lãnh đạo doanh nghiệp quan trọng nhất theo các nhà lãnh đạo trên thế giới

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả? Câu hỏi này là trọng tâm nghiên cứu của tôi với tư cách là một nhà khoa học nghiên cứu các tổ chức, nhà huấn luyện công tác điều hành và nhà tư vấn phát triển lãnh đạo. Để tìm lời giải cho câu hỏi [...]

Bạn có SỢ khi xác định mình là một nhà lãnh đạo?

Nguồn: Harvard Business Review Tác giả:  Julia Lee Cunningham – Phó Giáo sư về Quản lý và Tổ chức tại Đại học Michigan, Trường Kinh tế Stephen M. Ross. Laura Sonday – Trợ lý Giáo sư về Hành vi Tổ chức tại Đại học Bắc Carolina ở Chapel Hill. Susan (Sue) Ashford – Giá sư [...]

Digital HR – Chuyển đổi số nhân sự là gì?

AI (Artificial intelligence – trí tuệ nhân tạo) trong Nhân sự là một chủ đề bạn sẽ tìm thấy trong khá nhiều bài viết về xu hướng Nhân sự trong tương lai. Một thứ khác mà bạn chắc chắn sẽ tìm thấy trong các danh sách xu hướng này là số hóa Nhân sự hay Digital HR. [...]