Lãnh đạo trong vai trò Coach

Hầu hết những sự nghiệp thành công đều bắt đầu  bằng việc phát triển chuyên môn. Làm tốt công việc của bạn có nghĩa là có câu trả lời đúng cho công việc ban đang chọn. Khi có thể chứng minh bản thân theo cách đó, bạn sẽ vươn lên các vị trí cao hơn và cuối cùng chuyển sang công việc quản lý — tại thời điểm đó, bạn phải đảm bảo rằng cấp dưới của mình cũng có những câu trả lời đúng cho chuyên môn của họ.

Là một người quản lý, bạn biết những gì cần phải làm, hướng dẫn người khác cách làm và đánh giá hiệu suất của họ. Chỉ huy và kiểm soát là nhiệm vụ  và mục tiêu của bạn là hướng dẫn nhân viên hiểu được cách thức hoạt động của doanh nghiệp và phát triển theo các thành công trước đây của họ.

Trong thời đại ngày nay, mọi thứ  thay đổi nhanh chóng, liên tục và đột phá và những gì đã thành công trong quá khứ không còn là chỉ dẫn cho tương lai. Các nhà quản lý của thế kỷ 21 chỉ đơn giản là không (và không thể) có tất cả các câu trả lời đúng. Để đối phó với thực tế mới này, các công ty chuyển từ thực hành chỉ huy và kiểm soát truyền thống để hướng tới một cái gì đó rất khác: một mô hình trong đó các nhà quản lý đưa ra hỗ trợ và định hướng thay vì hướng dẫn, và nhân viên học cách thích ứng với môi trường thay đổi liên tục theo các cách giải phóng năng lượng tươi mới và cam kết.

Nói tóm lại, vai trò của người quản lý đang trở thành vai trò của một huấn luyện viên (coach).

Đây là một sự thay đổi cơ bản và mạnh mẽ mà chúng tôi đã tận mắt quan sát. Trong thập kỷ qua, chúng tôi đã thấy điều đó trong các nghiên cứu của chúng tôi về cách các tổ chức đang chuyển mình cho thời đại kỹ thuật số. Có rất nhiều sinh viên và khách hàng đã chia sẻ về  các kỹ năng lãnh đạo mà họ muốn trau dồi trong bản thân và trong toàn bộ công ty của họ; và ngày càng có nhiều công ty trên thế giới đầu tư vào việc đào tạo các nhà lãnh đạo của họ với tư cách là huấn luyện viên. Càng ngày, huấn luyện đã trở thành một phần không thể thiếu đối với văn hóa học tập – một kỹ năng mà các nhà quản lý giỏi ở tất cả các cấp cần phát triển và triển khai.

Chúng ta nên lưu ý rằng khi nói về huấn luyện, chúng ta muốn nói đến điều gì đó rộng hơn việc các chuyên gia tư vấn được thuê để giúp các giám đốc điều hành xây dựng kỹ năng cá nhân và chuyên môn của họ. Công việc đó quan trọng và đôi khi mang tính sống còn, nhưng nó chỉ là tạm thời và do người ngoài thực hiện. Huấn luyện mà chúng ta đang nói đến — loại hình tạo ra một tổ chức học tập thực sự — đang diễn ra và được thực hiện bởi những người bên trong tổ chức. Đó là công việc mà tất cả các nhà quản lý nên tham gia mọi lúc với tất cả nhân viên của họ, giúp xác định văn hóa doanh nghiệp và thúc đẩy sứ mệnh doanh nghiệp. Một nhà quản lý kiêm huấn luyện viên giỏi sẽ đặt câu hỏi thay vì đưa ra câu trả lời, hỗ trợ nhân viên thay vì phán xét và tạo điều kiện cho sự phát triển thay vì ra lệnh cho nhân viên những việc phải làm.

Các công ty đang rời bỏ các phương thức ra lệnh và kiểm soát truyền thống.

Khái niệm huấn luyện này thể hiện một sự tiến hóa. Huấn luyện không còn chỉ là một hình thức chia sẻ những gì bạn biết với những người ít kinh nghiệm hơn hoặc ít thâm niên hơn, mặc dù điều này vẫn mang lại rất nhiều giá trị. Đó cũng là một cách đặt câu hỏi để khơi gợi những hiểu biết về người khác. Như Ngài John Whitmore, một nhân vật hàng đầu trong lĩnh vực này, đã định nghĩa: huấn luyện có kỹ năng liên quan đến việc “mở ra tiềm năng của mọi người để tối đa hóa hiệu suất của chính họ”. Những người đã thành thạo cả hai phần của quá trình — truyền đạt kiến ​​thức và giúp người khác tự khám phá kiến ​​thức — và họ có thể khéo léo thực hiện cả hai trong các tình huống khác nhau.

Mong muốn hướng đến kiểu huấn luyện đó là một chuyện, nhưng việc biến nó thành một thông lệ hàng ngày trong nhiều bộ phận của một tổ chức là một điều khác. Tại hầu hết các công ty, vẫn còn một khoảng cách lớn giữa suy nghĩ và thực tế — và chúng tôi đã viết bài viết này để giúp độc giả thu hẹp khoảng cách đó. Trước tiên, chúng tôi tập trung vào cách phát triển huấn luyện như một năng lực quản lý cá nhân, và sau đó là làm thế nào để áp dụng vào một tổ chức.

Bạn không giỏi như bạn nghĩ

Đối với các nhà lãnh đạo đã quen với việc giải quyết các vấn đề bằng cách nói với mọi người phải làm gì, phương pháp huấn luyện này thường khiến họ cảm thấy quá “mềm”. Hơn nữa, nó có thể khiến họ không thoải mái về mặt tâm lý, vì nó tước đi công cụ quản lý quen thuộc nhất của họ: khẳng định quyền lực. Vì vậy, họ chống lại việc huấn luyện và thậm chí họ có thể không thử làm theo. “Tôi quá bận”, họ sẽ nói hoặc “Đây không phải là cách sử dụng thời gian hiệu quả” hoặc “Những người tôi đang làm việc cùng không thể huấn luyện được”. Trong nghiên cứu kinh điển của Daniel Goleman về phong cách lãnh đạo, được xuất bản trên tạp chí này vào năm 2000, các nhà lãnh đạo đã xếp hạng huấn luyện là phong cách ít được yêu thích nhất của họ, nói rằng họ chỉ đơn giản là không có thời gian cho công việc chậm chạp và tẻ nhạt là dạy mọi người và giúp họ phát triển.

Nhiều nhà quản lý không hào hứng với việc huấn luyện, đều tự tin là họ khá giỏi trong việc đó. Nhưng thật ra họ không giỏi như họ nghĩ. Trong một nghiên cứu, 3.761 giám đốc điều hành đã đánh giá tự kỹ năng huấn luyện của mình, các đánh giá này sau đó  được so sánh với đánh giá của những người đã làm việc với họ. Kết quả đưa ra rất khác biệt. 24% giám đốc điều hành đã đánh giá quá cao khả năng của họ, đánh giá họ trên mức trung bình trong khi các đồng nghiệp của họ xếp họ ở một phần ba cuối cùng của nhóm. Các tác giả của nghiên cứu viết: “Nếu bạn nghĩ rằng mình là một huấn luyện viên giỏi nhưng thực ra không phải vậy”,, “điều này cho thấy bạn có thể còn tệ hơn những gì bạn tưởng tượng”.

Huấn luyện tốt có thể khó khăn cho ngay cả những người có năng lực và ý chí. Các giám đốc điều hành được cung cấp một ví dụ thực tế và được yêu cầu đóng vai trò của một người quản lý phải quyết định có nên sa thải hoặc huấn luyện một cách công bằng. Nhân viên đã phạm sai lầm rõ ràng về phán đoán, nhưng người quản lý cũng có lỗi là đã bỏ qua và còn thậm chí không quan tâm nhân viên đó.

Với tình huống này, chín trong số 10 giám đốc điều hành quyết định rằng họ muốn giúp nhân viên đó. Nhưng khi được yêu cầu đóng vai một cuộc trò chuyện huấn luyện với nhân viên đó, họ cho thấy nhiều thiếu sót. Họ biết những gì họ phải làm: “hỏi và lắng nghe”, không phải “nói và ra lệnh”. Nhưng nó không thành công, bởi vì trong sâu thẳm họ đã quyết định hướng lãnh đạo của mình, thường là trước khi họ bắt đầu nói chuyện với nhân viên. Vì vậy, nỗ lực của họ để huấn luyện thường chỉ bao gồm việc cố gắng đạt được thỏa thuận về những gì họ đã quyết định. Đó không phải là huấn luyện thực sự — và không ngạc nhiên khi nó không diễn ra tốt đẹp.

Với những công cụ và sự hỗ trợ đúng đắn, bất cứ ai cũng có thể trở thành một huấn luyện viên giỏi.

Đây là cách các cuộc trò chuyện này diễn ra. Các giám đốc điều hành bắt đầu với một câu hỏi mở, chẳng hạn như “Bạn nghĩ mọi thứ đang diễn ra như thế nào?” Điều này luôn gợi ra một câu trả lời rất khác với những gì họ mong đợi. Vì vậy, họ định hình lại câu hỏi, nhưng điều này cũng không gợi lên câu trả lời mong muốn. Thất vọng với các câu trả lời không như mong muốn, họ bắt đầu đặt câu hỏi khác như “Bạn có nghĩ rằng tính cách  của bạn sẽ phù hợp hơn trong một vai trò khác?” Điều này làm nhân viên đó “bật công tắc” phòng thủ và anh ta thậm chí còn không thể đưa ra câu trả lời. Cuối cùng, cuộc trò chuyện sẽ không đi đến đâu, các giám đốc điều hành chuyển sang chế độ “nói” để đưa ra kết luận của họ. Vào cuối bài tập, không ai học được gì về tình huống hoặc bản thân họ.  

Nghe có vẻ quen thuộc? Loại “huấn luyện” này là quá phổ biến, và nó kéo các công ty đi xuống trong nỗ lực xây dựng văn hóa học tập. Tuy nhiên, tin tốt là với các công cụ và hỗ trợ phù hợp, và rất nhiều phương pháp mới và các cơ hội được thực hành thì hầu như bất cứ ai cũng có thể trở thành một huấn luyện viên tốt hơn.

Các cách để thay đổi

Để giúp các nhà quản lý suy nghĩ về bản chất của huấn luyện, và đặc biệt là làm thế nào để làm điều đó tốt hơn trong bối cảnh của một tổ chức học tập, dưới đây là ma trận 2×2. Đó là một công cụ đơn giản nhưng hữu ích. Một trục hiển thị thông tin, lời khuyên hoặc chuyên môn mà huấn luyện viên trao đổi với người được huấn luyện; giúp huấn luyện viên tạo động lực cho người tham gia bằng cách định hướng và mở đường cho họ tự đưa ra giải pháp. .

Ở phía trên bên trái, trong góc phần tư 1, là huấn luyện định hướng, diễn ra chủ yếu thông qua “nói”. Mentoring (Cố vấn) rơi vào thể loại này. Mọi người đều biết những gì mong đợi ở đây: Một người quản lý với nhiều năm kiến thức tích lũy sẵn sàng chia sẻ nó với một thành viên trong nhóm, và người đó lắng nghe cẩn thận, hy vọng tiếp thu càng nhiều kiến thức càng tốt. Cách tiếp cận này được đề xuất rất nhiều, nhưng cũng có một số nhược điểm. Bởi vì bao gồm việc nêu rõ phải làm gì và làm thế nào để làm điều đó, người được huấn luyện không có cơ hội để giải phóng nhiều năng lượng; thậm chí có thể làm giảm mức năng lượng và động lực của người đó. Thêm một nhược điểm là phương pháp này giả định rằng chủ doanh nghiệp biết những điều mà người tham gia huấn luyện không biết- điều này thì không đúng đối với môi trường làm việc phức tạp và liên tục thay đổi. Ngoài ra, bởi vì nó chỉ giúp các nhà lãnh đạo tiếp tục làm những gì họ luôn xuất sắc là giải quyết vấn đề của người khác, không hiệu quả trong việc xây dựng năng lực tổ chức tốt.

Điều đó nói rằng, huấn luyện không phải lúc nào cũng tốt. Có thể có những lúc tất cả các thành viên trong nhóm đang làm việc hiệu quả với công việc của họ, và cách tiếp cận đúng đắn để quản lý họ là để họ một mình. Cách tiếp cận này, mà chúng ta gọi là laissez-faire, xuất hiện trong góc phần tư 2.

Ở phía dưới bên phải, trong góc phần tư 3, là huấn luyện không chỉ thị, được xây dựng dựa trên việc lắng nghe, đặt câu hỏi và giữ lại phán đoán. Các nhà quản lý ở đây làm việc để hiểu sự thông minh, hiểu biết và sáng tạo từ những người mà họ đang huấn luyện, với mục tiêu giúp họ học cách giải quyết vấn đề và tự mình đối phó với các tình huống khó khăn. Đó là một cách tiếp cận có thể mang lại năng lượng cao cho những người được huấn luyện, nhưng nó không tự nhiên với hầu hết các nhà quản lý, những người có xu hướng thoải mái hơn trong chế độ “nói” (gốc phần tư 1).

Ở phía trên bên phải, trong góc phần tư 4, là huấn luyện tình huống. Tất cả các nhà quản lý trong một tổ chức học tập đều mong muốn trở thành chuyên gia về huấn luyện tình huống – như tên gọi của nó, liên quan đến việc đạt được sự cân bằng tốt giữa phong cách định hướng và không chỉ thị theo nhu cầu cụ thể của từng thời điểm. Từ các kinh nghiệm làm việc với giám đốc điều hành có kinh nghiệm, chúng tôi đã kết luận rằng các nhà quản lý trước tiên nên tự mình thực hành huấn luyện không chỉ thị nhiều, cho đến khi nó trở thành bản chất, và sau đó bắt đầu cân bằng khả năng mới được tăng cường đó với các giai đoạn huấn luyện định hướng hữu ích.

Mô hình GROW

Một trong những cách tốt nhất để trở nên tốt hơn trong huấn luyện không chỉ thị là thử trò chuyện bằng cách sử dụng mô hình GROW, được phát minh vào những năm 1980 bởi Sir John Whitmore và những người khác. GROW bao gồm bốn bước hành động, đại diện cho bốn chữ cái đầu tiên của các bước. Phương pháp này đòi hỏi phải rèn luyện bản thân để suy nghĩ theo những cách mới về vai trò và giá trị của bạn là một nhà lãnh đạo.  

Bốn bước hành động gồm:

Mục tiêu (Goal)

Khi bạn bắt đầu thảo luận về một chủ đề với một người mà bạn đang huấn luyện, hãy thiết lập chính xác những gì anh ấy muốn hoàn thành. Không phải mục tiêu của anh ấy là gì cho dự án hoặc công việc của anh ấy hoặc vai trò của anh ấy trong tổ chức, mà là những gì anh ấy hy vọng sẽ nhận được từ cuộc trao đổi đặc biệt này. Mọi người thường không làm điều này trong hầu hết các cuộc trò chuyện nhưng họ rất cần sự giúp đỡ đó. Một cách tốt để bắt đầu là hỏi “Bạn sẽ trở thành gì khi bước ra khỏi phạm vi an toàn?”

Thực tế (Reality)

Khi mục tiêu của cuộc trò chuyện của bạn được thiết lập, hãy đặt câu hỏi bắt nguồn từ những gì, khi nào, ở đâu và ai, các câu hỏi đó giúp người tham gia tập trung vào các sự kiện cụ thể. Điều này làm cho cuộc trò chuyện trở nên thực tế và mang tính xây dựng. Không nên sử dụng các câu hỏi “Tại sao”. bởi vì hỏi tại sao yêu cầu mọi người khám phá lý do và động lực hơn là sự thật. Khi làm điều đó, nó có thể mang tính chất  phán xét hoặc kích hoạt các nỗ lực tự biện minh, và cả hai đều có thể phản tác dụng. 

Trong giai đoạn này, một câu hỏi tập trung vào thực tế tốt để hỏi là “Những điều quan trọng chúng ta cần biết là gì?” Hãy cẩn thận với cách mọi người phản ứng. Họ đang thiếu một cái gì đó quan trọng? Có phải họ đang nói về các vấn đề hoạt động nhưng quên đi khía cạnh con người? Hay ngược lại? Khi bạn yêu cầu mọi người chậm lại và suy nghĩ theo cách này, họ thường chìm đắm trong trong suy ngẫm – và sau đó một ánh sáng bật lên, họ tham gia vào vấn đề một mình với năng lượng mới và một quan điểm mới. Bước này rất quan trọng, bởi vì nó ngăn mọi người bỏ qua các quan điểm  thích hợp và nhảy vào kết luận. Công việc của bạn ở đây chỉ là đặt ra những câu hỏi đúng và sau đó tránh đường để để họ tự tìm kiếm câu trả lời.

Tùy chọn (Options)

Khi mọi người đến với bạn để huấn luyện, họ thường cảm thấy bị mắc kẹt. “Tôi không thể làm gì được,” họ có thể nói với bạn. “Tôi chỉ có một lựa chọn thực sự.” Hoặc “Tôi phân vân giữa A và B.”

Tại thời điểm này, nhiệm vụ của bạn là giúp họ suy nghĩ rộng hơn và sâu sắc hơn. Để mở rộng cuộc trò chuyện, đôi khi chỉ cần hỏi một cái gì đó đơn giản như “Nếu bạn có một cây đũa thần, bạn sẽ làm gì?” Bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy nhiều câu trả lời khác nhau như thế nào – và sau đó họ bắt đầu suy nghĩ theo những cách mới mẻ, hiệu quả như thế nào. Một khi họ đã mở rộng quan điểm của họ và phát hiện ra các lựa chọn mới, công việc của bạn là thúc đẩy họ làm sâu sắc thêm suy nghĩ của họ, có lẽ bằng cách khuyến khích họ khám phá mặt trái, nhược điểm và rủi ro của từng lựa chọn.

Kế hoạch hành động (Will)

Bước này cũng thường không xảy ra trong các cuộc trò chuyện, vì vậy một lần nữa hầu hết mọi người sẽ cần sự giúp đỡ. Ở đây thực sự có hai phần, mỗi phần liên quan đến một ý nghĩa khác nhau của từ ý chí.

Trong phần đầu tiên, bạn hỏi, “Bạn sẽ làm gì?” Điều này khuyến khích người bạn đang huấn luyện xem xét kế hoạch hành động cụ thể. Nếu cuộc trò chuyện diễn ra tốt đẹp, cô/anh ấy sẽ có ý thức rõ ràng về kế hoạch đó là gì. Nếu cuộc trò chuyện không tốt, bạn sẽ cần phải quay trở lại qua các bước trước đó của quy trình GROW và giúp cô/anh ấy xác định cách người đó giải quyết vấn đề.

Huấn luyện tình huống liên quan đến việc cân bằng phong cách định hướng và không chỉ thị.

Phần thứ hai liên quan đến việc hỏi mọi người về ý chí hành động của họ. “Trên thang điểm từ 1 đến 10”, bạn có thể hỏi, “khả năng bạn sẽ làm điều này như thế nào?” Nếu họ trả lời với 8 hoặc cao hơn, họ có thể đủ động lực để làm theo. Nếu câu trả lời là 7 hoặc ít hơn, có lẽ họ sẽ không thực hiện. Trong trường hợp đó, một lần nữa bạn sẽ cần phải quay trở lại qua các bước trước đó của quy trình, trong một nỗ lực để đi đến một giải pháp mà họ có nhiều khả năng hành động hơn.

Tất nhiên, huấn luyện tại nơi làm việc thường diễn ra bên ngoài các buổi huấn luyện chính thức. Thông thường, nó xảy ra trong các cuộc trao đổi ngắn, khi một người quản lý có thể trả lời yêu cầu giúp đỡ bằng cách đặt ra một câu hỏi duy nhất, chẳng hạn như “Bạn đã nghĩ gì?” hoặc “Điều gì thực sự quan trọng ở đây?”. Khi các tương tác đó xảy ra – các nhà quản lý ngày càng tò mò, đặt câu hỏi hay và làm việc với suy nghĩ rằng họ không cần chuẩn bị sẵn các câu trả lời cho các câu hỏi đó- khi đó bạn sẽ biết bạn đang đi đúng hướng.

Sử dụng Huấn luyện như một năng lực tổ chức

Cho đến nay, chúng tôi đã tập trung vào huấn luyện như một kỹ năng quản lý. Đó là bước đầu tiên quan trọng, nhưng để biến công ty của bạn thành một tổ chức học tập thực sự, bạn cần phải làm nhiều hơn là dạy cho các nhà lãnh đạo và quản lý cá nhân cách huấn luyện tốt hơn. Bạn cũng cần phải làm cho việc huấn luyện một năng lực tổ chức phù hợp với văn hóa công ty. Và để thành công, bạn phải thực hiện một sự chuyển đổi văn hóa liên quan đến các bước sau đây. 

Nói rõ “tại sao”.

Các nhà quản lý và chuyên gia là những người bận rộn. Nếu việc huấn luyện là theo xu hướng mới nhất và được Nhân sự thúc đẩy, họ có thể nhìn lướt qua và tuân thủ các yêu cầu tối thiểu nhất có thể. Nếu bạn muốn họ tham gia huấn luyện không chỉ là một kỹ năng cá nhân mà còn là một nguồn sức mạnh văn hóa, bạn sẽ phải làm rõ lý do tại sao nó có giá trị cho doanh nghiệp và thành công của chính họ.

Mô hình hóa hành vi.

Nếu bạn muốn những người bạn làm việc cùng tham gia huấn luyện, trước tiên bạn cần phải làm mẫu.

Không ai làm điều này tốt hơn Satya Nadella, CEO của Microsoft. Như đã lưu ý trong một nghiên cứu trường hợp của Trường Kinh doanh London rằng Herminia đã viết, khi Nadella nắm quyền, vào năm 2014, ông chỉ là giám đốc điều hành thứ ba trong lịch sử bốn thập kỷ của công ty. Trong nhiệm kỳ 14 năm của người tiền nhiệm Steve Ballmer, doanh thu đã tăng gấp ba lần và lợi nhuận đã tăng gấp đôi, nhưng vào cuối thời điểm đó, công ty đã mất đà. nền văn hóa kiểm tra và phán xét được ưu tiên, và tư duy quản lý đã được cố định: Các nhà quản lý đánh giá các báo cáo trực tiếp theo mức độ họ thành thạo các kỹ năng và tạo ra các con số cho phép họ tái tạo những thành công trong quá khứ. 

Văn hóa này đã góp phần đáng kể vào sự thống trị đáng chú ý của Microsoft trong ngành máy tính cá nhân. Nhưng khi năng lượng trong lĩnh vực công nghệ chuyển sang điện thoại thông minh và đám mây, các cách quản lý cũ bắt đầu cản trở sự tiến bộ. Vào thời điểm Nadella tiếp quản, ác cảm rủi ro và chính trị nội bộ đang cản trở sự hợp tác giữa các bộ phận, các nhà lãnh đạo cấp cao đã chống lại sự đổi mới và giá cổ phiếu của công ty đã bị đình trệ. Ngoài ra, các công nghệ đã thay đổi quá nhanh đến nỗi các nhà quản lý tiếp tục truyền lại những kiến thức lỗi thời vì đó là những gì họ biết cách làm.

Nadella nhanh chóng nhận ra rằng Microsoft cần một sự chuyển đổi văn hóa. Để lấy lại động lực và khẳng định mình là một lực lượng trong bối cảnh mới này, công ty đã phải tránh xa phong cách quản lý cố thủ của mình và thay vào đó phát triển cái mà nhà tâm lý học Stanford Carol Dweck đã gọi là tư duy tăng trưởng, trong đó mọi người trong tổ chức đều cởi mở để học hỏi và chấp nhận rủi ro liên tục. Như chính Nadella đã nói một cách khéo léo, các nhà lãnh đạo của công ty đã phải chuyển từ những người biết tất cả sang “học tất cả”.

Nadella hiểu rằng quá trình này phải bắt đầu với ông, vì vậy ông bắt đầu mô hình hóa các hành vi mà ông muốn các nhà quản lý của Microsoft áp dụng. Ông ấy thu hút suy nghĩ từ tất cả mọi người mà ông ta nói chuyện và lắng nghe một cách đồng cảm với những gì họ nói. Ông đã hỏi những câu hỏi không chỉ thị, chứng minh rằng vai trò của ông là hỗ trợ hơn là phán xét. Ông khuyến khích mọi người cởi mở về những sai lầm của họ và học hỏi từ chúng.

Mô hình cho thấy rằng một nhà lãnh đạo dẫn dắt mọi thứ. Hơn nữa, nó xây dựng động lực. Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng khi mọi người nghi ngờ về hành vi nào là phù hợp, họ có xu hướng làm theo  hành động của người khác – đặc biệt là những người có quyền lực và địa vị. Vì vậy, không có gì đáng ngạc nhiên khi trong những thời điểm thay đổi nhanh chóng này mang lại sự không chắc chắn trong kinh doanh, nhân viên tìm đến các nhà lãnh đạo của họ để tìm lối đi. Nếu họ nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo của họ đang làm việc để thúc đẩy học tập và trau dồi nghệ thuật lãnh đạo tinh tế như cuộc trò chuyện, họ cũng sẽ làm theo.

Xây dựng năng lực trong toàn tổ chức.

Tất cả đều phụ thuộc vào các thành viên trong đội ngũ lãnh đạo để điều chỉnh tư duy tăng trưởng theo các yêu cầu độc đáo của doanh nghiệp. Nghĩa là chuyển đổi văn hóa từ chỉ huy và kiểm soát sang huấn luyện.

Với sự tăng trưởng mạnh, mọi người trong công ty phải trở nên lão luyện trong việc trò chuyện để giúp họ tìm hiểu những gì họ chưa biết – làm thế nào để phục vụ nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng. Và với sự sẵn có của các công cụ kỹ thuật số mạnh mẽ, các hội thảo và khóa học trực tuyến được thiết kế để giúp các nhà quản lý của công ty phát triển phong cách huấn luyện lãnh đạo.

Quản lý là một việc khó. Bạn phải là một người quản lý bán hàng, nơi mà bạn có một hạn ngạch, một lãnh thổ, khách hàng, đối tác và mục tiêu để đạt được. Bạn có nhiệm vụ là lựa chọn, phát triển và thúc đẩy các khả năng tốt nhất để xây dựng thành công của khách hàng.

Loại bỏ các rào cản.

Như trong nhiều tổ chức, hiệu suất được quyết định bởi các đánh giá kinh doanh hàng quý. Một trong số đó, một cuộc họp thường niên được gọi là đánh giá giữa năm, là một trong những biểu hiện rõ ràng nhất của văn hóa chỉ huy và kiểm soát.

Là một phần của sự chuyển đổi sang văn hóa học tập, hãy khuyến khích mọi người từ bỏ các buổi đánh giá để ủng hộ cách tiếp cận định hướng huấn luyện hơn liên quan đến việc đặt câu hỏi như “Bạn đang cố gắng làm gì?” “Cái gì đang làm việc vậy?” “Điều gì không hiệu quả?” và “Làm thế nào chúng ta có thể giúp đỡ?” Nhưng những thói quen cũ thì khó bỏ. Chỉ sau khi loại bỏ đánh giá giữa năm – loại bỏ một rào cản đáng kể để thay đổi – mọi người mới hiểu rằng đây là kinh doanh.

Những cuộc họp này là một rào cản đối với các cuộc trò chuyện mở và hỗ trợ mà nhân viên cần để phát triển sự chuyên nghiệp và thúc đẩy sứ mệnh của tổ chức. Do đó, cần loại bỏ hệ thống đánh giá hiệu suất và khuyến khích các đối tác tham gia quanh năm trong các cuộc trò chuyện huấn luyện với các cộng sự, cung cấp cho họ phản hồi theo thời gian thực về công việc. Những cuộc trò chuyện này tạo ra một mức độ đối thoại mới và hữu ích về sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Mặc dù chương trình được thiết kế để sử dụng nội bộ, nhưng sẽ làm cho các nhà lãnh đạo cấp cao của tổ chức thoải mái hơn trong việc tiến hành các cuộc trò chuyện trong các bối cảnh khác, đặc biệt là trong các cuộc đàm phán khách hàng cao cấp – và điều đó đã dẫn đến doanh thu cao hơn và mối quan hệ khách hàng sâu sắc hơn.

Chúng ta đang sống trong một thế giới của sự thay đổi. Các giám đốc điều hành thành công phải cần bổ sung thêm kiến thức và năng lực học tập chung, đồng thời họ phải phát triển năng lực đó ở những người mà họ giám sát. Các nhà quản lý không chỉ đơn giản là chỉ huy và kiểm soát. Họ cũng sẽ không thành công bằng cách thưởng cho các thành viên trong đã hoàn thành xuất sắc công việc họ đã biết cách làm. Thay vào đó, với sự hỗ trợ đầy đủ về thể chế, họ cần phải tái tạo lại bản thân như những huấn luyện viên với việc làm là thu hút năng lượng, sáng tạo và học hỏi từ những người mà họ làm việc cùng.

Nguồn: https://hbr.org/2019/11/the-leader-as-coach

Metta Marketing
Chuyên gia tư vấn chiến lược thương hiệu hàng đầu