SÁCH DÀNH CHO CEO TỪ HARVARD 2024 – 10 BÀI CEO PHẢI ĐỌC

Tóm tắt một số nội dung quan trọng từ sách

CẦN MỘT CHIẾN LƯỢC ĐỂ LẬP CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

Martin Reeves, Claire Love, and Philipp Tillmanns

(Trang 10)

Những công ty có quy trình hoạch định chiến lược trong từng giai đoạn cạnh tranh (hay từng năm) sẽ hoạt động tốt hơn những công ty không làm được điều đó. Nhưng cách làm truyền thống này chỉ phù hợp với các điều kiện kinh doanh bình thường.

Có những trường hợp mà chúng ta khó tìm ra cách lập chiến lược một cách hiệu quả: khi khả năng tiếp cận vốn hoặc các nguồn lực quan trọng khác bị hạn chế nghiêm trọng do suy thoái kinh tế mạnh, hoặc một số sự kiện thảm khốc nào đó xảy ra. Một tình hình khắc nghiệt như vậy đe dọa đến khả năng tồn tại của một công ty và đòi hỏi phong cách chiến lược mới: chiến lược sinh tồn.

Đúng như tên gọi của nó, chiến lược sinh tồn đòi hỏi công ty phải tập trung phòng thủ – giảm chi phí, bảo toàn vốn, cắt giảm danh mục đầu tư kinh doanh. Đó là một chiến lược ngắn hạn, nhằm dọn đường cho công ty duy trì sức sống. Nhưng nó không dẫn đến bất kỳ chiến lược tăng trưởng dài hạn nào. Do đó, các công ty đang ở trạng thái sinh tồn nên nhìn về phía trước, sẵn sàng đánh giá các điều kiện của môi trường mới và áp dụng chiến lược tăng trưởng phù hợp khi khủng hoảng kết thúc.

Vậy thì lập chiến lược như thế nào là tốt nhất? Điều mà các nhà điều hành trong những trường hợp này cần là một chiến lược để thiết lập chiến lược.

Bốn cách (hay chiến lược) để xây dựng chiến lược mà các doanh nghiệp cần cân nhắc lựa chọn khi bắt đầu việc xây dựng chiến lược cho mình.

1. Cổ điển (hay cách truyền thống mà mọi người đã học ở trường kinh doanh): có hiệu quả tốt đối với các công ty hoạt động trong môi trường bình thường, có thể dự đoán, kế hoạch dài hạn và tài chính ổn định.
2. Thích ứng: linh hoạt và mang tính thử nghiệm hơn, phù hợp khi cần ứng phó trong môi trường biến chuyển nhanh, khi các dự đoán dài hạn sẽ không chính xác cao. (Hàng tiêu dùng nhanh và thời trang rất phù hợp phong cách lập chiến lược này.)
3. Định dạng: tập trung vào thay đổi để đối phó với sự bất định; nhưng khác với thích ứng, định dạng sẽ hướng đến đổi mới và sáng tạo để hình thành các mô hình kinh doanh mới hay mở rộng mô hình hiện tại.
4. Viễn cảnh: khi có thể dự đoán được tương lai và thấy được con đường để hiện thực nó. Doanh nghiệp lựa chọn cách lập chiến lược này khi muốn trở thành một người thay đổi cuộc chơi và quyết định sẽ đưa ra các chiến lược mạnh mẽ.

Theo nghiên cứu của Hardvard, thì doanh nghiệp thường lựa chọn cách cổ điển (35%) hay viễn cảnh (40%), có lẽ là do sự khác biệt rất rõ ràng giữa hai phương cách này. Tuy nhiên, dù chọn cách nào thì vẫn nên lưu ý 3 cạm bẫy sau đây:

• Quá tự tin về khả năng có thể ứng phó mọi tình huống
• Nghĩ cái mới, nhưng làm theo cách cũ
• Văn hoá doanh nghiệp gây khó cho việc thực hiện sự thay đổi

DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI

John P. Kotter, Giáo sư ĐH Hardvard
(Trang 42)

Hầu hết các sáng kiến thay đổi lớn – dù nhằm mục đích nâng cao chất lượng, cải thiện văn hóa hay đảo ngược vòng xoáy chết chóc của công ty – đều chỉ tạo ra những kết quả thờ ơ. Nhiều người thất bại thảm hại. Tại sao?

Kotter cho rằng quá nhiều nhà lãnh đạo không nhận ra rằng chuyển đổi là một quá trình chứ không phải một sự kiện. Nó dần hình thành qua nhiều giai đoạn. Và phải mất nhiều năm. Bị áp lực phải đẩy nhanh quá trình, các nhà lãnh đạo bỏ qua các giai đoạn. Nhưng chạy nhanh thường vấp té.

Điều đáng lo ngại không kém là ngay cả những nhà lãnh đạo có năng lực cao cũng mắc phải những sai lầm nghiêm trọng – chẳng hạn như tuyên bố chiến thắng quá sớm. Kết quả? Mất đà, đảo ngược những thành quả khó giành được và sự tàn phá toàn bộ nỗ lực chuyển đổi.
Bằng cách hiểu rõ các giai đoạn thay đổi—và những cạm bẫy riêng của từng giai đoạn—bạn sẽ tăng cơ hội chuyển đổi thành công. Phần thưởng sẽ là tổ chức của bạn linh hoạt với những thay đổi mang tính kiến tạo về đối thủ cạnh tranh, thị trường và công nghệ— bỏ xa các đối thủ phía sau.

Để nỗ lực chuyển đổi của bạn có cơ hội thành công cao nhất, hãy thực hiện những hành động đúng đắn ở từng giai đoạn—và tránh những cạm bẫy thường gặp.

1. Giai đoạn: Tạo nên cảm giác khẩn cấp

Hành động cần có:

• Kiểm tra thị trường và thực tế cạnh tranh bao gồm những cuộc khủng hoảng tiềm ẩn và những cơ hội chưa được khai thác.
• Thuyết phục ít nhất 75% các nhà quản lý của bạn rằng hiện trạng nguy hiểm hơn những điều chưa biết.

Sai lầm thường gặp:

• Đánh giá thấp sự khó khăn khi đưa mọi người ra khỏi vùng an toàn của họ
• Tê liệt trước rủi ro

2. Giai đoạn: Thành lập một liên minh chỉ đạo đầy quyền lực

Hành động cần có:

• Tập hợp một nhóm có chung cam kết và đủ quyền lực để dẫn dắt nỗ lực thay đổi.
• Khuyến khích họ làm việc theo nhóm ngoài hệ thống phân cấp thông thường

Sai lầm thường gặp:

• Chưa có kinh nghiệm làm việc nhóm ở cấp cao.
• Giao quyền lãnh đạo nhóm cho người điều hành nhân sự, chất lượng hoặc hoạch định chiến lược thay vì người quản lý cấp cao

3. Giai đoạn: Tạo tầm nhìn

Hành động cần có:

• Tạo ra tầm nhìn để định hướng nỗ lực thay đổi.
• Phát triển các chiến lược để hiện thực hóa tầm nhìn đó

Sai lầm thường gặp:

• Trình bày một tầm nhìn quá phức tạp hoặc mơ hồ để có thể truyền đạt trong năm phút

4. Giai đoạn: Truyền đạt tầm nhìn

Hành động cần có:

• Sử dụng mọi phương tiện có thể để truyền đạt tầm nhìn mới và các chiến lược để đạt được nó.
• Dạy những hành vi mới bằng tấm gương của liên minh chỉ đạo.

Sai lầm thường gặp:

• Truyền đạt tầm nhìn kém
• Hành xử trái ngược với tầm nhìn

Nếu cần trao đổi thêm, hãy liên hệ với Metta để cùng gặp gỡ nhé!

Metta Marketing Shared Services
We build strategies and deliver strong brands