Cân bằng giữa Brand Marketing và Performance Marketing

Chú thích:
Brand Marketing được đánh giá là quá trình xây dựng, tiếp thị các giá trị vô hình như tên và độ uy tín của thương hiệu. Brand Marketing là tạo ra “tính cách” khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ hay doanh nghiệp.

Performance Marketing, đúng như tên gọi của nó, là chiến lược Digital Marketing dựa trên kết quả. Marketer có thể tính toán được chi phí cần bỏ ra để tiếp cận và tương tác với khách hàng. Chính vì thế, loại hình này được coi là lý tưởng cho các công ty đang tìm cách tiếp cận đối tượng mục tiêu trên quy mô lớn.

Về tác giả:
Jim Stengel là cựu giám đốc tiếp thị toàn cầu của Procter & Gamble, Giám đốc điều hành của Công ty Jim Stengel và là thành viên hội đồng quản trị của BERA Brand Management.

Cait Lamberton là Giáo sư Tiếp thị Xuất sắc của Trường Wharton.

Ken Favaro là cựu Giám đốc điều hành của Marakon Associates, giám đốc chiến lược của BERA Brand Management, và là giảng viên khách mời tại Trường Kinh doanh Sau Đại học của Đại học Stanford.

Can bang giua Brand Marketing va Performance Marketing 1 e1684991342397

Tóm lược nội dung:

Các nhà tiếp thị thường lo lắng rằng performance marketing (dịch là tiếp thị hiệu suất) và việc tập trung vào bán hàng ngắn hạn sẽ lấn át các hoạt động xây dựng thương hiệu nhằm nâng cao nhận thức của khách hàng về thương hiệu của họ—và đôi khi hoạt động chống lại chiến lược thương hiệu.

Các hoạt động xây dựng thương hiệu thường được đo lường bằng cách sử dụng các số liệu không có kết nối chặt với các dự đoán doanh số hoặc hồi tra với lợi nhuận tài chính. Ngược lại, performance marketing thường thiếu các biện pháp giải thích tác động của nó đối với việc xây dựng thương hiệu, chỉ tập trung vào doanh số bán hàng, khách hàng tiềm năng và số lần nhấp chuột.

Để đạt được việc xây dựng thương hiệu cân bằng với performance marketing và ngược lại, các công ty phải tạo ra các số liệu đo lường tác động của cả hai loại ngân sách đầu tư trên một số liệu duy nhất của North Star: tài sản thương hiệu. Điều đó về sau được liên kết với các kết quả tài chính cụ thể—chẳng hạn như doanh thu, giá trị của cổ đông và lợi tức đầu tư—và được triển khai như một chỉ báo hiệu suất chính cho cả việc xây dựng thương hiệu và hoạt động tiếp thị hiệu quả.

Khi làm như vậy, các công ty có thể đưa ra quyết định tốt hơn nhằm củng cố sự đóng góp tài chính của cả hai bên và khiến họ hợp tác tốt hơn.

Trong 20 năm qua, tiếp thị hiệu suất đã trở thành phương pháp chủ đạo mà các công ty sử dụng để kết nối với người tiêu dùng. Hiệp hội tiếp thị hiệu suất định nghĩa là trả tiền cho kết quả từ các chiến dịch tiếp thị—như bán hàng, khách hàng tiềm năng hoặc nhấp chuột—được thực hiện thông qua các kênh của bên thứ ba, chẳng hạn như nhà cung cấp thư trực tiếp, công cụ tìm kiếm và trang web truyền thông xã hội. Thật dễ dàng để hiểu tại sao phương pháp này lại hấp dẫn đến vậy: Nó cho phép các công ty chạy các chiến dịch tiếp thị được nhắm mục tiêu cao mang lại ROI có thể đo lường được, giải quyết vấn đề Wanamaker tồn tại hàng thế kỷ, được đặt theo tên của nhà bán lẻ cửa hàng bách hóa, người được cho là đã nói về quảng cáo, “Một nửa số tiền tôi chi tiêu là lãng phí; rắc rối là tôi không biết nửa nào.”

Nhưng nhiều giám đốc điều hành lo lắng rằng tiếp thị hiệu suất đang lấn át các hoạt động xây dựng thương hiệu—chẳng hạn như bao bì mới, sản phẩm mới, dịch vụ đặc biệt, phân phối sáng tạo và quảng cáo sáng tạo—nhằm mục đích nâng cao nhận thức, thái độ và sự yêu thích của khách hàng đối với thương hiệu của công ty họ . Cách đây không lâu, Giám đốc điều hành của một công ty công nghệ B2C/B2B đã nói với một người trong chúng tôi rằng: “Chúng tôi rất giỏi trong lĩnh vực tiếp thị hiệu suất, nhưng thương hiệu của chúng tôi thì dở tệ”. Gần đây hơn, các giám đốc điều hành của một gã khổng lồ điện tử toàn cầu nói với chúng tôi rằng hoạt động tiếp thị hiệu suất đã chiếm hết ngân sách tiếp thị của họ và họ đã đánh mất “câu chuyện về thương hiệu” của mình. Khi một người trong chúng tôi khảo sát các giám đốc tiếp thị cấp cao tại Liên hoan sáng tạo quốc tế Cannes Lions 2022 về các vấn đề nhức nhối của họ, số người bình chọn cho “quản lý sự căng thẳng giữa thương hiệu và tiếp thị hiệu quả” cao gấp đôi so với bất kỳ vấn đề nào khác, bao gồm cả “tài năng tiếp thị cần thiết cho tương lai ” và “tiếp thị trong metaverse/Web 3.0.”

Những lo ngại này không hoàn toàn mới. Ngay cả trước khi internet làm cho hoạt động tiếp thị hiệu suất trở nên phổ biến, các nhà tiếp thị đã trải qua sự căng thẳng giữa quảng cáo chi tiết giới thiệu các tính năng chức năng của sản phẩm và các hoạt động tiếp thị trừu tượng hơn nhằm tìm cách thu hút danh tính của người tiêu dùng—ví dụ: cung cấp ô tô như một biểu hiện của phong cách sống thay vì hơn là một sự lựa chọn vận chuyển.

Ghi nhớ: Đặt việc xây dựng thương hiệu và tiếp thị hiệu suất với nhau trong cuộc cạnh tranh về ngân sách sẽ làm tổn hại đến hiệu quả của cả hai một cách không cần thiết.

Theo truyền thống, cả hai được coi là sự đánh đổi: Xây dựng thương hiệu là một khoản đầu tư dài hạn và tiếp thị hiệu suất là tạo ra doanh thu ở đây và bây giờ. Bí quyết là “cân bằng” chúng. Nhưng việc xây dựng thương hiệu ngày càng mất vị thế, phần lớn là do hoạt động tiếp thị hiệu suất được coi là có mối liên hệ chặt chẽ hơn nhiều với các kết quả kinh doanh có thể đo lường được.

Chúng tôi tin rằng việc xây dựng thương hiệu và tiếp thị hiệu suất cạnh tranh với nhau trong cuộc cạnh tranh về ngân sách và sự chú ý sẽ làm tổn hại đến hiệu quả của cả hai một cách không cần thiết. Chúng tôi đưa ra một cách tiếp cận khác, xoay quanh việc tạo ra các chỉ số đo lường tác động của các khoản đầu tư vào hoạt động tiếp thị và xây dựng thương hiệu đối với chỉ số North Star về tài sản thương hiệu. Điều đó sau đó được liên kết với các kết quả tài chính cụ thể—chẳng hạn như doanh thu, giá trị của cổ đông và lợi tức đầu tư—và được triển khai như một chỉ báo hiệu suất chính cho cả hai loại đầu tư.

Với các số liệu thương hiệu được cải tiến, các công ty có thể tăng cường các quyết định về cách thức và số tiền đầu tư vào việc xây dựng thương hiệu và tiếp thị hiệu suất nhằm củng cố sự đóng góp tài chính của cả hai và giúp họ làm việc tốt hơn cùng nhau. Chúng tôi sẽ minh họa cách tiếp cận này bằng cách xem xét trải nghiệm của ba chủ sở hữu thương hiệu rất khác nhau—một hãng hàng không, một chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh và một nhà sản xuất rượu.

Can bang giua Brand Marketing va Performance Marketing 2 e1684991758910

Tạo số liệu thương hiệu của bạn

Việc xây dựng thương hiệu từ lâu đã gặp khó khăn khi thiếu các biện pháp đo lường- chẳng hạn như “brand awareness” – nhận thức thương hiệu và “brand advocacy” – hào quang thương hiệu, lại không có mối liên hệ đáng tin cậy hoặc kết nối với hiệu quả tài chính. Vì lý do đó, trách nhiệm giải trình của việc làm thương hiệu với tư cách là người đóng góp cho hoạt động kinh doanh—đặc biệt là trong thời gian ngắn—thường bị coi là yếu kém, làm giảm giá trị cần được cảm nhận của hoạt động này. Về phần mình, tiếp thị hiệu suất thiếu các biện pháp giải thích tác động của nó đối với việc xây dựng thương hiệu và các chỉ số của nó chỉ tính đến các kết quả ngắn hạn, chẳng hạn như doanh số bán hàng, khách hàng tiềm năng và số lần nhấp chuột.

Nếu các công ty muốn xây dựng thương hiệu có trách nhiệm với hiệu suất và tiếp thị hiệu suất có trách nhiệm với thương hiệu, họ cần nâng cấp các chỉ số thương hiệu của mình. Đây là cách thực hiện.

1. Tạo và kết nối các chỉ số kích hoạt và định vị thương hiệu

Nền tảng của việc xây dựng thương hiệu là định vị. Nó xác định khả năng cạnh tranh của một thương hiệu trên thị trường. Các thương hiệu thành công nhất truyền tải một cách tự động và ngay lập tức những lợi ích đặc biệt mà họ mang lại, họ cung cấp cho ai và tại sao những lợi ích đó lại quan trọng. Bằng cách làm như vậy, họ chiếm được thị phần, giành được quyền định giá, ngăn chặn hàng hóa hóa và kiếm được mức tăng trưởng doanh thu bền vững, định kỳ.
Công ty của bạn phải xem xét bốn điều khi định vị thương hiệu: mục đích hoặc cam kết lâu dài của bạn đối với các giá trị khác ngoài lợi nhuận (ví dụ: tính toàn diện, tính bền vững, mục tiêu nhân đạo hoặc ưu tiên văn hóa); các thuộc tính cảm xúc (chẳng hạn như có năng lực, tinh tế hoặc tuyệt vời) mà bạn muốn người tiêu dùng mục tiêu liên kết với thương hiệu của mình; lợi ích chức năng hoặc các tính năng hữu hình về chất lượng, thiết kế và sự đa dạng mà bạn muốn thương hiệu của mình thể hiện; và chất lượng trải nghiệm hoặc những thứ vô hình (chẳng hạn như tính nhất quán, sự thuận tiện và chuyên môn) mà bạn muốn thương hiệu của mình đại diện trong thị trường mục tiêu.

Các yếu tố cấu thành định vị này thường được các nhà tiếp thị và giám đốc điều hành biết đến, và hầu hết các công ty đã thu thập một số dữ liệu để giúp họ đánh giá mức độ nhận thức của khách hàng về thương hiệu của họ phù hợp với định vị dự định của họ. Nhưng từ góc độ quản lý, bản thân dữ liệu đó không đặc biệt hữu ích. Bạn cần kết nối nó với các biện pháp mà chúng tôi gọi là đòn bẩy kích hoạt.

Đòn bẩy kích hoạt là các yếu tố mà công ty của bạn lựa chọn để thực hiện việc xây dựng định vị thương hiệu. Chúng rơi vào năm nhóm quen thuộc: sản phẩm, giá cả, nơi bán, con người và chiêu thị. Bạn cần các chỉ số định lượng nhận thức của người tiêu dùng đối với tất cả các đòn bẩy này—không chỉ đối với một hoặc hai đòn bẩy—bởi vì chúng là điểm tiếp xúc mà đối tượng mục tiêu có với thương hiệu của bạn. Các đòn bẩy tác động đến thương hiệu của bạn theo hai cách: trực tiếp (ví dụ: các sản phẩm tuyệt vời tạo nên sự yêu thích thương hiệu) và gián tiếp thông qua định vị thương hiệu (ví dụ: quảng cáo, sự kiện và tính năng sản phẩm có thể hỗ trợ lựa chọn ưu tiên “thú vị” như một thuộc tính cảm xúc) . Các sản phẩm thú vị làm cho thương hiệu của bạn trở nên thú vị, điều này sẽ tạo dựng tình yêu dành cho thương hiệu đó ở những người tiêu dùng muốn cảm thấy thú vị. Bạn cần có khả năng định lượng cả tác động trực tiếp và gián tiếp để nắm bắt được sự phụ thuộc lẫn nhau phong phú giữa định vị và kích hoạt cũng như tác động của chúng đối với thương hiệu của bạn.

Để làm như vậy, chúng tôi khuyên bạn nên áp dụng mô hình phương trình cấu trúc, hoặc SEM, một kỹ thuật được sử dụng trong phân tích dữ liệu lớn. SEM là một khả năng nền tảng, bởi vì nó cho phép bạn định lượng các tác động trực tiếp và gián tiếp của việc định vị và kích hoạt thương hiệu lẫn nhau và đối với bốn yếu tố chính của tài sản thương hiệu, mà chúng ta sẽ chuyển sang phần đó ngay bây giờ.

2. Tạo một thước đo tổng hợp về tài sản thương hiệu

Mục tiêu của tất cả các lựa chọn định vị và các hoạt động kích hoạt là tăng giá trị thương hiệu. Các công ty đo lường giá trị thương hiệu theo nhiều cách đến chóng mặt, nhưng chúng tôi khuyên bạn nên đo lường nó dưới dạng tổng hợp của bốn yếu tố chính: familiarity – mức độ quen thuộc, mức độ mà người tiêu dùng cảm thấy họ biết và hiểu một thương hiệu, ngoài việc chỉ biết đến sự tồn tại của nó; regard – mức độ người tiêu dùng thích và tôn trọng một thương hiệu; meaning – ý nghĩa, mức độ phù hợp mà người tiêu dùng cảm nhận về một thương hiệu đối với cuộc sống của họ; và uniqueness – tính độc đáo, sự khác biệt mà người tiêu dùng nhìn thấy trong một thương hiệu.
Chúng tôi đề xuất bốn yếu tố này bởi vì khi kết hợp với nhau, chúng gợi lên những cảm xúc mạnh mẽ đối với một thương hiệu như tình yêu, sự cam kết và sự tôn trọng, hoặc sự ghét bỏ, thờ ơ và khinh thường. Lĩnh vực kinh tế học thần kinh mới nổi cho chúng ta biết rằng những cảm xúc như vậy chiếm hơn 90% trong quá trình ra quyết định của người tiêu dùng. Chúng có tác động to lớn đến sự lựa chọn, tiêu dùng, sử dụng, độ nhạy cảm về giá, mua lặp lại và giới thiệu, đồng thời thúc đẩy đóng góp của thương hiệu vào tăng trưởng tài chính, thường thông qua việc cho phép cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mới và thâm nhập thị trường mới. Điều này cũng đúng trong các thị trường B2B nơi mà sự thay đổi trong công nghệ làm lu mờ các danh mục sản phẩm và trong các dịch vụ chuyên nghiệp, một lĩnh vực thường cạnh tranh bằng tài sản vô hình của các thương hiệu.

Đo lường mức độ quen thuộc, sự tôn trọng, ý nghĩa và tính độc đáo của một thương hiệu không phải là một ý tưởng mới. Điểm khác biệt trong cách tiếp cận của chúng tôi là chúng tôi tổng hợp bốn chỉ số FRMU thành một thước đo tổng hợp duy nhất về tài sản thương hiệu. Ví dụ, điều này có thể được thực hiện bằng cách sử dụng thang đo Likert từ 1 đến 7 cho mỗi chỉ số phụ, sau đó lấy giá trị trung bình đơn giản, không trọng số của mỗi chỉ số. Một cách tiếp cận tinh vi hơn là sử dụng phân tích thành phần chính, cung cấp độ chính xác dự đoán sắc nét hơn bằng cách tính trọng số cho từng số liệu.

Một điểm khác biệt khác trong cách tiếp cận của chúng tôi là mỗi chỉ số FRMU được xếp hạng theo phần trăm so với một loạt các thương hiệu được tuyển chọn. Mọi thương hiệu đều cạnh tranh với nhiều thương hiệu khác nhau—không chỉ với các đối thủ cạnh tranh sát sườn—để giành lấy trái tim, khối óc và ví tiền của khách hàng. Ví dụ, mọi người không chỉ hỏi, “Chúng ta nên đến McDonald’s, Wendy’s hay Burger King để ăn tối tối nay?” Họ thường hỏi: “Chúng ta có nên đến McDonald’s, gọi món mang đi từ một nhà hàng địa phương thông qua DoorDash, chuẩn bị một bộ đồ ăn Blue Apron hay lấy Bữa tối Swanson ra khỏi tủ đông?” Trong thời điểm đó, nhận thức của những thương hiệu này so với những thương hiệu khác ảnh hưởng đến việc lựa chọn nên làm gì cho bữa tối hôm đó—và sự lựa chọn đó ảnh hưởng đến doanh thu của những thương hiệu đó.

Điểm khác biệt thứ ba là mỗi thước đo về mức độ quen thuộc, mức độ quan tâm, ý nghĩa và tính độc đáo được làm mới hàng tuần, hàng tháng và hàng quý. Mọi thứ xảy ra hàng ngày ảnh hưởng đến các chỉ số của FRMU so với các thương hiệu khác. Đây có thể là các sự kiện ngoại sinh, bao gồm động thái của đối thủ cạnh tranh, các sự kiện chính trị xã hội và các cú sốc môi trường như Covid-19 (hãy nghĩ đến bia Corona và nước rửa tay Purell) và cuộc chiến ở Ukraine (rượu vodka Stolichnaya). Chúng cũng có thể là các sự kiện dành riêng cho công ty của bạn, từ việc giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ mới đến những thay đổi về bao bì, giá cả, quảng cáo, quyền truy cập, v.v. Tất cả những yếu tố này ảnh hưởng đến tài sản thương hiệu và đóng góp của nó vào doanh thu hiện tại và giá trị cổ đông, đó là lý do tại sao bạn cần tính định kỳ cao nếu các chỉ số thương hiệu của bạn là dự đoán đáng tin cậy về kết quả tài chính.

Ghi nhớ: Đo lường mức độ quen thuộc, sự tôn trọng, ý nghĩa và tính độc đáo của một thương hiệu không phải là một ý tưởng mới. Điều khác biệt là tổng hợp các số liệu đó thành một thước đo tổng hợp về tài sản thương hiệu.

Điểm khác biệt thứ tư trong cách tiếp cận của chúng tôi là mỗi yếu tố của FRMU được đo lường chính xác theo loại khách hàng, bao gồm khách hàng trung thành so với khách hàng “lăng xăng” (“Switchers”, người thường nhảy qua nhảy lại các thương hiệu mà không trung thành với thương hiệu nào) và khách hàng cũ sẵn sàng quay lại (“Winbacks”) so với khách hàng tiềm năng, người từ chối và “ Không biết.” Nếu bạn đo lường thương hiệu của mình chỉ với những khách hàng hiện tại, thì bạn có thể bỏ qua cơ hội với những khách hàng không phải là khách hàng tiềm năng cao. Bạn cũng có thể không tính đến những người có tiếng nói ảnh hưởng đến quyết định mua hàng mặc dù họ không phải là người mua. Những sai sót như thế này có thể làm hỏng nghiêm trọng các chỉ số thương hiệu của bạn với tư cách là chỉ số hàng đầu của các chỉ số tài chính.

Sự khác biệt cuối cùng là cách tiếp cận của chúng tôi yêu cầu dữ liệu thương hiệu phải phù hợp với nhân khẩu học điều tra dân số. Ví dụ, điều này có nghĩa là những người mà bạn khảo sát để đo lường nhận thức về thương hiệu của bạn phải phù hợp với sự phân bổ giới tính, dân tộc, thu nhập, tuổi tác, tình trạng hôn nhân, quy mô gia đình, khuynh hướng tình dục và bản dạng giới cũng như vị trí trong dân số của một quốc gia. Nếu không, bạn sẽ làm giảm sức mạnh dự đoán của các chỉ số thương hiệu và làm suy yếu khả năng nhắm mục tiêu đối tượng mang lại sự tăng trưởng và lợi nhuận tài chính hứa hẹn nhất.

3. Biến tài sản thương hiệu thành KPI cho các nhà tiếp thị hiệu suất

Tại quá nhiều công ty, tiếp thị hiệu suất chỉ tập trung vào chuyển đổi nhu cầu mà không quan tâm đến tác động của nó đối với tài sản thương hiệu. Các công ty phải theo dõi thường xuyên và thường xuyên hơn nữa những thay đổi trong tài sản thương hiệu và bốn yếu tố cấu thành của nó so với tỷ lệ chuyển đổi từ các chương trình tiếp thị hiệu suất của họ.
Nếu tỷ lệ chuyển đổi tăng lên nhưng chỉ số tài sản thương hiệu có xu hướng giảm xuống, thì họ nên tiến hành phân tích để xác định xem liệu hỗn hợp tiếp thị-hiệu suất (ví dụ: thư trực tiếp, email và quảng cáo biểu ngữ) có đang tác động tiêu cực đến thương hiệu hay vấn đề nằm ở nội dung liên quan (giả sử, tin nhắn được hình thành kém). Và họ nên sửa đổi một trong hai hoặc cả hai cho phù hợp. Các số liệu về thương hiệu tăng nhưng tỷ lệ chuyển đổi giảm ít có khả năng xảy ra, nhưng điều đó có thể xảy ra khi các chương trình tiếp thị hiệu suất bị ngắt kết nối với các chiến lược phát triển thương hiệu.

4. Thiết lập mối liên hệ giữa thương hiệu với doanh thu và giá trị cổ đông

Bạn có thể tin rằng các số liệu của mình đã có mối liên kết này, đặc biệt nếu chúng đã được công ty của bạn sử dụng trong một thời gian dài. Nhưng theo kinh nghiệm của chúng tôi, các thước đo thương hiệu cũng giống như trẻ em: Chúng ta không bao giờ yêu người khác nhiều như chính mình. Và đôi khi chúng ta cho họ quá nhiều lợi ích của sự nghi ngờ.
Bước cuối cùng trong khuôn khổ của chúng tôi là liên kết các chỉ số FRMU với các chỉ số tài chính—chẳng hạn như doanh thu, giá trị cổ đông và lợi tức đầu tư. Các kỹ thuật thống kê như mô hình co giãn cho phép bạn định lượng tác động tài chính có thể xảy ra của một khoản đầu tư nhất định vào các hoạt động tiếp thị hiệu suất và định vị thương hiệu cụ thể.

Quá trình này nên được lặp lại cho mọi thương hiệu trong danh mục đầu tư của bạn: Không có hai thương hiệu nào giống nhau và do đó, mối liên kết giữa định vị thương hiệu, kích hoạt, tài sản thương hiệu và số liệu tài chính sẽ khác nhau đối với mỗi thương hiệu. Lý tưởng nhất là bạn nên xác minh các liên kết này một cách độc lập, chẳng hạn như bởi chuyên gia tư vấn tài chính và chuyên gia lập mô hình hỗn hợp tiếp thị.

Làm cho việc xây dựng thương hiệu trở nên có hiệu suất rõ ràng

Với sự giúp đỡ của đồng nghiệp Michael Reh, nhà khoa học dữ liệu chính tại BERA, chúng tôi đã làm việc với ba công ty thương hiệu—hãng hàng không, công ty thức ăn nhanh và nhà sản xuất rượu—trong ba năm qua để tạo ra các thước đo thương hiệu mạnh mẽ, bổ sung thêm các chỉ số mới có mối liên hệ nhân quả với các chỉ số tài chính. Hiệu quả cuối cùng là hợp lý hóa và chuẩn hóa các hệ thống đo lường thương hiệu của họ trên nhiều thương hiệu và quốc gia, đồng thời giảm chi phí bằng cách loại bỏ các số liệu tốn kém để theo dõi nhưng không cải thiện đáng kể hiệu quả tài chính. Cả ba công ty đều có thể đo lường chính xác tác động của một tỷ lệ phần trăm gia tăng giá trị thương hiệu nhất định đối với doanh thu hàng năm và tăng trưởng giá trị cổ đông của họ—và tính toán xem cần đầu tư bao nhiêu để đạt được mức gia tăng đó.

Mỗi công ty đã sử dụng những gì họ học được để tạo ra một chiến lược phát triển thương hiệu nhằm tiếp cận phân khúc khách hàng mục tiêu thông qua hoạt động tiếp thị cụ thể và các khoản đầu tư xây dựng thương hiệu khác nhằm đạt được các mục tiêu tài chính có thể định lượng được.

Hãng hàng không. Thương hiệu này nằm trong top 4 lợi nhuận hàng đầu trong ngành, một phần vì ngân sách tiếp thị của nó thấp hơn khoảng 1/3 so với ngân sách của các đối thủ cạnh tranh gần nhất. Nhưng thương hiệu của nó cũng chịu chung số phận với một số thương hiệu lớn, nổi tiếng như Bud Light và GM: Nó có tài sản thương hiệu vững chắc – nhưng chỉ vì nó được xếp hạng cao về mức độ quen thuộc và được lòng của đại bộ phận dân chúng. Tuy nhiên, khi nói đến ý nghĩa và tính độc đáo, các chỉ số của hãng hàng không đã giảm xuống một cách nhanh chóng. Nói cách khác, nhiều người biết và tôn trọng thương hiệu hơn là cho rằng nó đặc biệt.
Nhờ hệ thống đo lường giá trị thương hiệu mới, hãng hàng không đã có thể nhắm mục tiêu chính xác hơn số tiền tiếp thị của mình để cải thiện ý nghĩa và tính độc đáo mà không làm tăng tổng chi tiêu. Các nhà quản lý thương hiệu cho từng thị trường địa lý của hãng hàng không đã xác định đối tượng mục tiêu mang lại tiềm năng tăng trưởng tài chính lớn nhất: ví dụ: khách hàng thường xuyên (“Loyals”) ở Baltimore, khách hàng gặp rủi ro (“Switchers”) ở San Diego, khách hàng cũ sẵn sàng quay lại (“Winbacks”) ở Tampa và những người không phải là khách hàng sẵn sàng trở thành khách hàng ở Honolulu.

Sau đó, các nhà quản lý thương hiệu đặt mục tiêu ba năm để cải thiện tài sản thương hiệu và bốn chỉ số đo lường của nó, phù hợp với thị trường cụ thể của họ. Ở Honolulu, mục tiêu là tăng giá trị thương hiệu của hãng hàng không trong số các Khách hàng tiềm năng lên 6% một năm. Ở Tampa, mục tiêu là mức tăng hàng năm 4,5% trong số những người được Winback, phản ánh thách thức khó khăn hơn trong việc thu hút lại khách hàng cũ.

Ở cấp độ công ty, hãng hàng không đã hướng các khoản đầu tư tiếp thị của mình vào các thị trường nơi giá trị thương hiệu ngày càng tăng sẽ tạo ra lợi nhuận tài chính cao nhất. Nó đã quay trở lại việc tạo khuyến mãi ở các khu vực đô thị có giá trị thương hiệu cao nhất (được chuyển thành mức giá bán cao nhất) và định giá thấp hơn ở những khu vực mà giá trị thương hiệu của nó tương đối thấp (cho đến khi các chiến lược tăng trưởng thương hiệu địa phương của nó thay đổi được điều này ).

Cách tiếp cận từ trên xuống/từ dưới lên này để xây dựng thương hiệu đã hồi sinh một thương hiệu đang trì trệ, khiến nó trở thành một trong những thương hiệu mạnh nhất trong số tất cả các hãng hàng không. Quan trọng hơn, mặc dù đã chi rất nhiều tiền cho hoạt động tiếp thị, nhưng thương hiệu của hãng hàng không đã đạt được 1,6 điểm phần trăm thị phần tương đối trong khi vẫn duy trì khả năng sinh lời ở mức cao nhất. Và chiến lược này đã đi trước các thương hiệu khác khá sớm.

Can bang giua Brand Marketing va Performance Marketing 3 e1684995151882

Chuỗi thức ăn nhanh. Phân khúc khách hàng cốt lõi của công ty này là nam giới Gen X. Họ hoàn toàn yêu thích thương hiệu. Trong phân khúc này, chuỗi nằm trong cùng một liên minh với các thương hiệu như Bose và Duracell, tự hào về tài sản thương hiệu nằm trong top 10% thương hiệu quan trọng nhất thế giới. Nhưng sự thành công của chuỗi thức ăn nhanh với nam giới Gen X đã để lại rất ít khoảng trống cho sự phát triển.

Giải pháp dường như rõ ràng là nhắm mục tiêu vào phụ nữ, nhưng các nhà lãnh đạo C-suite lo ngại rằng việc mở rộng đối tượng sẽ làm giảm sức hấp dẫn của thương hiệu đối với đối tượng cốt lõi (là nam giới). Điều đó đã thay đổi khi các chỉ số thương hiệu được cải tiến của công ty tiết lộ rằng việc định vị thương hiệu để nhân đôi ba thuộc tính cảm xúc — vui vẻ, thú vị và đáng tin cậy — sẽ gây được tiếng vang với những phụ nữ đã có gia đình và sẽ củng cố giá trị công bằng của thương hiệu với nam giới Gen X. Hơn nữa, tăng trưởng giá trị cổ đông dự kiến từ phân khúc mới sẽ nhiều hơn mức đầu tư cần thiết.

Công ty đã tạo ra một thử nghiệm để phát triển thương hiệu bằng cách đưa phụ nữ có gia đình vào đối tượng mục tiêu, sử dụng các mục tiêu có thể đo lường được cho khoản đầu tư của thương hiệu vào định vị mới “vui vẻ”, “thú vị” và “đáng tin cậy”. Kể từ khi sáng kiến được khởi động, công ty đã chuyển đổi thành công từ một thương hiệu do nam giới thống trị sang một thương hiệu dành cho gia đình và tăng 8% KPI liên quan đến doanh thu.

Công ty rượu. Nhãn này bán chạy nhất trong nhóm những người uống rượu rất chọn lọc ở độ tuổi từ 35 đến 48 tuổi. Giống như Yeti (công ty thú vị hơn) và TikTok (ứng dụng truyền thông xã hội), thương hiệu này có mức độ quen thuộc thấp so với các thương hiệu lớn hơn, có phạm vi rộng hơn nhiều nhưng giá trị thương hiệu mạnh nhờ ý nghĩa cao và tính độc đáo với nhóm tuổi đó.
Các nhà lãnh đạo của công ty muốn mở rộng cơ sở khách hàng của mình ngoài những người từ 35 đến 48 tuổi, nhưng bằng cách nào? Dựa trên dữ liệu từ các chỉ số thương hiệu mới của mình, nhãn rượu biết được rằng lợi tức giá trị cổ đông tiềm năng khi xây dựng thương hiệu ở những người từ 25 đến 34 tuổi cao hơn bốn lần so với nhóm 49 tuổi trở lên. Công ty cũng nhận thấy rằng việc củng cố ba thuộc tính trong định vị thương hiệu của mình—chân thực, chăm chỉ và toàn diện—sẽ có tác động lớn nhất đến giá trị thương hiệu ở nhóm tuổi trẻ hơn và nâng cao sức hấp dẫn của công ty đối với khách hàng cốt lõi.

Để kích hoạt ba thuộc tính đó, công ty đã dựa vào hai đòn bẩy: sản phẩm (đổi mới bao bì, chẳng hạn như hình dạng chai và nhãn mới truyền đạt tính xác thực và tính toàn diện), và địa điểm (đổi mới kênh, chẳng hạn như tính sẵn có thông qua các trang web trực tuyến, khách sạn, quán bar, nhà hàng , và các cửa hàng bán lẻ nơi nhóm thuần tập trẻ hơn đến mua rượu). Kết quả là, nó đã đạt được kỳ tích hiếm có trong số các nhãn rượu là chuyển đổi từ sản phẩm dành cho thị trường ngách sang nhãn hiệu phổ thông mà không làm mất đi tính đặc biệt của nó.

Ba chiến lược tăng trưởng giá trị thương hiệu

Các chủ sở hữu thương hiệu được nêu bật trong bài viết này đã sử dụng phương pháp của chúng tôi để xác định đối tượng mục tiêu cho sự tăng trưởng giá trị thương hiệu, mang lại lợi nhuận tài chính lớn nhất và các khoản đầu tư kích hoạt và định vị thương hiệu cụ thể cần thiết để nhận được lợi nhuận đó.

Khách hàng mục tiêu

Các khoản đầu tư ưu tiên

Hãng hàng không

Tập trung vào các phân khúc thị trường địa phương có tiềm năng hoàn vốn tài chính cao nhất, chẳng hạn như Switchers ở San Diego và Prospects ở Honolulu.

Điều chỉnh định vị thương hiệu cho phù hợp với những thách thức địa phương thông qua sự khác biệt hóa dịch vụ sắc nét hơn với Switchers ở San Diego và thông tin có ý nghĩa hơn cho Triển vọng ở Honolulu.

Chuỗi thức ăn nhanh

Tăng giá trị thương hiệu với phụ nữ đã có gia đình đồng thời duy trì lòng trung thành của nam giới Gen X.

Thu hút các thuộc tính cảm xúc như “vui vẻ”, “thú vị” và “đáng tin cậy” thông qua các lựa chọn thực đơn và thông điệp mới.

Công ty rượu

Ưu tiên nhóm tuổi trẻ hơn (25 đến 34 tuổi) hơn nhóm tuổi lớn hơn (49+) mà không xa lánh nhóm tuổi cốt lõi (35 đến 48).

Truyền đạt “tính xác thực”, “chăm chỉ” và “toàn diện” thông qua các loại sản phẩm mới, ghi nhãn và nhắn tin.

Đối với cả ba công ty, các chiến lược phát triển thương hiệu hiện được lựa chọn dựa trên ROI dự kiến của họ. (Xem phần “Ba chiến lược tăng trưởng giá trị thương hiệu.”) Đặt mục tiêu có thể định lượng cho định vị thương hiệu, kích hoạt và giá trị thương hiệu là điều bình thường mới và các nhà quản lý thương hiệu chịu trách nhiệm về kết quả tài chính mà họ hứa hẹn với các chiến lược thương hiệu của mình. Đây là ý nghĩa của việc triển khai xây dựng thương hiệu có trách nhiệm giải trình về hiệu suất. Bây giờ chúng ta hãy xem làm thế nào các nhà tiếp thị hiệu suất có thể trở thành đối tác xây dựng thương hiệu thay vì đối thủ.

Làm cho hoạt động tiếp thị hiệu suất trở nên có trách nhiệm với thương hiệu

Chúng tôi biết rằng tiếp thị hiệu suất có thể có tác động sâu sắc—tích cực hoặc tiêu cực—đối với một thương hiệu. Ba chủ sở hữu thương hiệu của chúng tôi đã thực hiện các bước để đảm bảo rằng hiệu quả là tích cực. Họ đã làm điều này bằng cách:

Điều chỉnh tiếp thị hiệu suất với chiến lược tăng trưởng thương hiệu. Giờ đây, mỗi chủ sở hữu thương hiệu của chúng tôi đều yêu cầu các nhà tiếp thị hiệu suất làm việc với các nhóm xây dựng thương hiệu của họ để đảm bảo rằng cả hai đều đang theo đuổi các ưu tiên tăng trưởng giống nhau cho cùng một đối tượng mục tiêu. Điều này liên quan đến việc kiểm tra trước mọi chiến dịch tiếp thị hiệu suất về tác động của nó đối với chiến lược phát triển thương hiệu của công ty và sau đó đánh giá nó sau đó.
Hãy xem xét đối tượng mục tiêu của hãng hàng không Tampa là Winbacks, những người mà thương hiệu đã mất đi ý nghĩa và tính độc đáo của nó. Hãng hàng không đã đưa ra một chiến lược trong đó các nhà tiếp thị hiệu suất trước tiên thực hiện thử nghiệm A/B tiếp thị trước với đối tượng beta của Winbacks để xác định thiết kế chiến dịch nào có tác động nhiều nhất đến ý nghĩa hồi sinh và tính độc đáo. Dựa trên kết quả, họ đã chọn các chiến dịch chiến thắng để thử nghiệm A/B trong thị trường và thường xuyên theo dõi tác động của chúng, đặt các câu hỏi như “Các chiến dịch có đang tăng giá trị thương hiệu với đúng phân khúc không (Giành lại ở Tampa, không chỉ Khách hàng thân thiết)? Và liệu họ có đang tăng nó đúng cách (nâng cao ý nghĩa và tính độc đáo, không chỉ là sự quen thuộc hoặc sự tôn trọng)?”

Tại cả ba công ty, các nhà tiếp thị hiệu suất bắt đầu hiểu làm thế nào các chiến lược phát triển thương hiệu của công ty họ có thể giúp họ tạo ra doanh số bán hàng lớn hơn và bền vững hơn. Họ cũng có thể thấy hoạt động của họ đóng góp như thế nào vào triển vọng dài hạn của công ty. Điều quan trọng là, các nhà tiếp thị hiệu suất bắt đầu tích cực tham gia với các nhà tiếp thị thương hiệu, do đó mang lại những hiểu biết mới về quy trình.

Đo lường tổng ROI. Các số liệu tiếp thị hiệu suất thường không tính đến tác động của các chiến dịch đối với tài sản thương hiệu và tăng trưởng giá trị dài hạn. Điều đó có tác dụng phụ khó chịu là tạo ra các kết quả dương tính giả. Ví dụ: các chiến dịch tiếp thị theo hiệu suất ở mức giá có thể đang tăng tỷ lệ nhấp chuột—nhưng với đối tượng không phù hợp và theo cách chống lại sự phát triển của thương hiệu với đối tượng phù hợp (như được xác định trong chiến lược phát triển thương hiệu của công ty). Việc đo lường ROI chỉ dựa trên tỷ lệ nhấp chuột cao cho thấy rằng lợi nhuận mang lại là tích cực, mặc dù chiến dịch đang có tác động tiêu cực đến chiến lược thương hiệu, điều này ảnh hưởng đến giá trị lâu dài.

Ghi nhớ: Giống như bất kỳ quy trình kinh doanh nào khác, xây dựng thương hiệu có thể có KPI riêng, chúng có thể được liên kết chặt chẽ với kết quả tài chính và những người chịu trách nhiệm về các quyết định phải chịu trách nhiệm với doanh nghiệp.

Ba chủ sở hữu thương hiệu của chúng tôi hiện đang sử dụng phương pháp đo lường thương hiệu mà chúng tôi đề xuất để nắm bắt tác động của mọi chiến dịch tiếp thị hiệu suất đối với giá trị thương hiệu, doanh thu và lợi nhuận mang lại cho cổ đông. Họ đã thấy rằng tiếp thị hiệu suất thân thiện với thương hiệu thực sự tạo ra lợi nhuận cao hơn nhiều so với các biện pháp ROI tiếp thị truyền thống chỉ ra. Tuy nhiên, họ cũng đã học được cách tiếp thị hiệu suất tốn kém như thế nào khi vô tình, nó hoạt động chống lại tài sản thương hiệu.

Ba bài học giá trị

Chúng tôi đưa ra ba bài học rút ra sẽ giúp bạn phối hợp tốt hơn giữa việc xây dựng thương hiệu và hoạt động tiếp thị hiệu suất:

Bài học 1: Coi tiếp thị hiệu suất và xây dựng thương hiệu là một sự đánh đổi ngắn hạn/dài hạn là một sai lầm nguy hiểm. Điều đó là sai vì cả tiếp thị hiệu suất và xây dựng thương hiệu đều ảnh hưởng đến doanh thu hiện tại và giá trị lâu dài. Nó nguy hiểm vì nó yêu cầu các CEO chấp nhận lợi ích ngắn hạn (ví dụ: yêu cầu chuyển đổi từ tiếp thị hiệu suất) để nhường chỗ cho lợi ích dài hạn (tăng trưởng giá trị dài hạn từ việc xây dựng thương hiệu). Đây là ý nghĩa thực sự của “sự cân bằng” và nó chỉ làm trầm trọng thêm căng thẳng giữa hai bên bằng cách bẫy họ vào một cuộc cạnh tranh không lành mạnh về ngân sách.

Bài học 2: Xây dựng thương hiệu cũng có thể đo lường về mặt tài chính như tiếp thị hiệu suất. Nếu bạn nghĩ rằng bạn không thể đo lường kết quả tài chính mong đợi và thực tế của việc xây dựng thương hiệu, thì bạn có quyền kết luận rằng bạn không thể quy trách nhiệm cho bất kỳ ai về việc cải thiện nó và rằng bạn không có cách nào biết được điều gì hiệu quả và điều gì không. Nhưng như bất kỳ quy trình kinh doanh nào khác, xây dựng thương hiệu có thể có KPI riêng, chúng có thể được liên kết chặt chẽ với hiệu suất tài chính với tính định kỳ cao và những người chịu trách nhiệm về các quyết định xây dựng thương hiệu có thể chịu trách nhiệm về chúng—và được khen thưởng tương ứng.

Bài học 3: Ngược lại với suy nghĩ thông thường, và là kết luận cuối cùng của chúng tôi, tiếp thị hiệu suất hiện tại có thể không đo lường được như bạn nghĩ. Như chúng tôi đã chỉ ra, các số liệu phổ biến nhất đều đánh giá thấp lợi tức của hoạt động tiếp thị hiệu suất hỗ trợ tăng trưởng giá trị thương hiệu, trong khi đánh giá quá cao lợi tức của các chiến dịch tiếp thị hiệu suất, tuy nhiên, vô tình làm xói mòn giá trị thương hiệu. Phương pháp đo lường thương hiệu mà chúng tôi đã mô tả giải quyết vấn đề này bằng cách cho phép cả việc xây dựng thương hiệu và tiếp thị hiệu suất được hướng dẫn bởi một thước đo North Star duy nhất cho giá trị thương hiệu có thể được liên kết với cả thước đo tài chính hiện tại và dài hạn.

Nhận ra ba sự thật này sẽ giúp bạn và công ty của bạn giải quyết một trong những vấn đề lớn nhất mà các CEO và chuyên gia tiếp thị phải đối mặt ngày nay.

Bây giờ, khi mà bạn đã đọc đến đây, bạn hẳn là người rất quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu, cũng như việc tìm kiếm các giải pháp hiệu quả cho các hoạt động tăng trưởng của doanh nghiệp. Metta Marketing rất vui mừng nếu bạn kết nối với chúng tôi, và chúng tôi sẵn sàng cung cấp một buổi tư vấn miễn phí về thương hiệu, như là một lời cảm ơn của Metta đến với bạn, người đọc bài viết này.

Metta Marketing
Nguồn: Harvard Business Review

Kinh nghiệm cho doanh nghiệp OBM để thương hiệu Việt lớn mạnh trên thị trường quốc tế

Là doanh nhân khao khát xuất khẩu thương hiệu Việt ra thị trường bên ngoài, sáng lập viên Metta Marketing, chuyên gia chiến lược Phụng Ngô đã đúc kết 4 kinh nghiệm quan trọng khi kinh doanh và giữ vững thương hiệu của bản thân tại thị trường quốc tế. Kinh nghiệm thứ nhất: Cạnh […]

Chiến lược và quản lý ESG: Hướng dẫn đầy đủ cho doanh nghiệp

Dịch và biên soạn theo Theo TechTarget.com Các sáng kiến ESG có thể giúp thúc đẩy thành công trong kinh doanh. Hướng dẫn này đưa ra cái nhìn sâu sắc về việc tạo và quản lý chiến lược ESG nhằm mang lại lợi ích cho công ty và các bên liên quan khác nhau. Đối […]

NEAR-SHORING: XU HƯỚNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆT NAM 2024

NEAR-SHORING (Tạm dịch: Gần bờ) là xu hướng trong đó các công ty chuyển hoạt động sản xuất hoặc dịch vụ của họ đến gần thị trường quê hương hơn, thường đưa họ trở về từ các địa điểm ở nước ngoài. Điều này trái ngược với offshoring, nơi các doanh nghiệp thuê ngoài các […]

Bốn xu hướng chính của ngành hậu cần năm 2024

TRIỂN VỌNG NGÀNH LOGISTICS KHÔNG CHẮC CHẮN Khi chúng ta bước qua năm 2023 đầy biến động, khi ngành hậu cần và vận tải biển chứng kiến sự đảo ngược trở lại trạng thái bình thường và giá cước vận tải giảm từ mức cao kỷ lục xuống mức trước đại dịch, các nhà nhập […]

Người tiêu dùng thế giới năm 2024 – Khai thác cơ hội trong bối cảnh bấp bênh

Theo báo cáo của Euromonitor, tháng 12/2023 Gần đến năm 2024, bối cảnh tiêu dùng toàn cầu vẫn bị chi phối bởi mức độ không chắc chắn cao. Mặc dù lạm phát tổng thể dự kiến sẽ giảm vào năm 2024, nhưng lạm phát cơ bản – không bao gồm giá thực phẩm và giá […]

SÁCH DÀNH CHO CEO TỪ HARVARD 2024 – 10 BÀI CEO PHẢI ĐỌC

Tóm tắt một số nội dung quan trọng từ sách CẦN MỘT CHIẾN LƯỢC ĐỂ LẬP CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP Martin Reeves, Claire Love, and Philipp Tillmanns (Trang 10) Những công ty có quy trình hoạch định chiến lược trong từng giai đoạn cạnh tranh (hay từng năm) sẽ hoạt động tốt hơn những công […]