Nên tiếp thị thế nào trong thời buổi khó khăn?
Tác giả:
- John Quelch: Giáo sư Quản trị Kinh doanh Charles Edward Wilson tại Trường Kinh doanh Harvard và được Trường Y tế Công cộng Harvard đồng bổ nhiệm làm Giáo sư Chính sách và Quản lý Y tế.
- Katherine E. Jocz: nghiên cứu viên của Trường Kinh doanh Harvard. Tác giả của Greater Good: How Good Marketing Makes for Better Democracy (Harvard Business Press, 2008).
Nguồn: Harvard Business Review
Tóm tắt
Lịch sử đã chỉ ra rằng không có kỳ suy thoái kinh tế nào là hoàn toàn giống nhau. Đó là một trong những lí do khiến những người làm kinh doanh không khỏi đau đầu lo lắng. Nhưng nhờ vào các nghiên cứu từ các công ty lớn (Smucker, Procter & Gamble, Anheuser-Busch…), tác giả cho rằng hoàn toàn có các để sống sót qua thời kỳ này bằng các nắm bắt được tâm lý và thói quen thay đổi của người tiêu dùng, điều này sẽ giúp các doanh nghiệp đưa ra những chiến lược phù hợp để thích nghi trong hoàn cảnh khó khăn và vươn lên trong giai đoạn sau đó.
Người tiêu dùng trong giai đoạn suy thoái được chia làm 4 nhóm: Nhóm Người tiêu dùng “Báo động đỏ”; Người tiêu dùng “chịu đấm ăn xôi”; Người tiêu dùng Khá giả và Người tiêu dùng Sẵn sàng chi tiêu.
Trong mỗi cuộc suy thoái, các nhà tiếp thị sẽ thấy mình rơi vào hoàn cảnh vô cùng “hiểm nghèo”, bởi vì không có hai cuộc suy thoái nào xuất phát từ cùng một nguyên nhân. Tuy nhiên, trong tài liệu nghiên cứu từ các thành công và thất bại trong tiếp thị và bán hàng của hơn chục doanh nghiệp “sống sót” qua kỳ suy thoái kể từ những năm 1970, chúng tôi đã phát hiện ra các mô hình về hành vi của người tiêu dùng và chiến lược của công ty. Các công ty cần phải nắm bắt và hiểu rõ những mô hình tiêu dùng đang phát triển và điều chỉnh chiến lược phù hợp.
Tất nhiên, trong thời kỳ suy thoái, người tiêu dùng sẽ đặt ra các yêu cầu khắt khe hơn và cắt giảm chi tiêu. Khi doanh số bắt đầu giảm, các doanh nghiệp thường có xu hướng cắt giảm chi phí, giảm giá hàng loạt (xả lỗ) và trì hoãn đầu tư vào những hạng mục mới. Chi phí cho các hoạt động tiếp thị (marketing) từ truyền thông đến nghiên cứu thường bị cắt giảm hoàn toàn – nhưng việc cắt giảm chi phí không chọn lọc này là một sai lầm.
Mặc dù kiểm soát chi phí là khôn ngoan, nhưng việc cắt giảm các chi phí xây dựng thương hiệu hoặc các hoạt động giúp tìm ra nhu cầu thay đổi của khách hàng cốt lõi sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất lâu dài. Điều nên làm là cần cân nhắc và chọn lọc thật kỹ nhu cầu của khách hàng, cân đối phân bố chi tiêu và linh hoạt điều chỉnh chiến lược, chiến thuật. Cung cấp sản phẩm theo đúng nhu cầu thay đổi và thích ứng với các xu hướng sẽ phát triển sau thời kỳ suy thoái.
Hiểu về tâm lý lúc suy thoái
Trong giai đoạn phát triển kinh tế, các nhà tiếp thị có thể “quên” rằng doanh số bán hàng tăng không chỉ đến từ các quảng cáo thông minh hay sản phẩm hấp dẫn. Việc mua hàng phụ thuộc vào mức độ khả dụng của thu nhập, nó phải cho họ (người dùng) cảm thấy tự tin về tương lai và nền kinh tế, đồng thời cho phép họ chấp nhận các giá trị khuyến khích tiêu dùng.
Mọi người đều nhận định lần suy thoái này là tồi tệ nhất kể từ cuộc Đại suy thoái. Làn sóng tiêu cực về kinh tế đang bào mòn niềm tin và sức mua, khiến người tiêu dùng điều chỉnh hành vi của họ tạm thời hoặc có lẽ là vĩnh viễn. Ngày nay người tiêu dùng đã nhận thức rằng trong 20 hoặc 30 năm qua, phần lớn chi tiêu ở châu Âu và Mỹ đã được xây dựng trên cát lún của nợ, tiết kiệm và giá trị ròng của nhà ở. Các nhà tiếp thị đã “vẽ” ra cuộc sống tốt đẹp về mặt vật chất và hướng người dùng vào các khoản chi tiêu vượt quá khả năng của họ. Và khi khủng hoảng kéo đến, người tiêu dùng phải đối mặt với hàng đống hóa đơn, thu nhập trì trệ hoặc giảm và tiền tiết kiệm ngày càng vơi đi. Cùng lúc đó, một loạt vụ bê bối doanh nghiệp; thất bại trong lĩnh vực tài chính, nhà ở và bảo hiểm; sự cứu trợ từ tiền của người nộp thuế đối với các doanh nghiệp được quản lý kém đã thúc đẩy sự ngờ vực và nghi ngờ của người tiêu dùng đối với thông điệp của các nhà tiếp thị. Không có gì ngạc nhiên khi vào tháng 1 năm 2009, chỉ số niềm tin của người tiêu dùng Mỹ của Ủy ban Hội nghị Hoa Kỳ đã giảm xuống mức thấp nhất kể từ khi bắt đầu ghi nhận số liệu vào năm 1967.
Những hiệu ứng tổng hợp này tạo ra những thách thức lớn cho các nhà tiếp thị hiện nay, không chỉ trong thời kỳ suy thoái mà còn trong thời kỳ phục hồi sau đó. Bước đầu tiên để đối phó với sự suy thoái là tìm hiểu về một nhóm khách hàng mới. Các nhà tiếp thị thường dựa trên nhân khẩu học (” trên 40 tuổi “, hoặc “phụ huynh hiện đại” hoặc “thu nhập trung bình”), lối sống (“truyền thống” hoặc “lối sống xanh”).
Trong một cuộc suy thoái, những phân khúc nhân khẩu học sẽ ít liên quan hơn so với phân khúc tâm lý để đo lường phản ứng cảm xúc của người tiêu dùng đối với môi trường kinh tế.
Chia khách hàng của bạn thành 4 nhóm:
Người tiêu dùng “Báo động đỏ”: là nhóm chịu ảnh hưởng nặng nề nhất về mặt tài chính. Nhóm này giảm tất cả các loại chi tiêu bằng cách hủy bỏ, trì hoãn, giảm hoặc thay thế việc mua hàng bằng thói quen khác. Mặc dù người tiêu dùng có thu nhập thấp thường rơi vào nhóm này, những người tiêu dùng có thu nhập cao hay quan tâm, lo lắng cũng có thể, đặc biệt là khi sức khỏe hoặc tình trạng thu nhập xấu đi.
Người tiêu dùng “Chịu đấm ăn xôi” thường thể hiện sự kiên cường và lạc quan về lâu dài, nhưng thiếu niềm tin vào triển vọng phục hồi trong tương lai gần hoặc khả năng duy trì mức sống. Tương tự nhóm Người tiêu dùng “Báo động đỏ”, họ tiết kiệm trong tất cả các lĩnh vực, mặc dù không quá khắt khe. Nhóm này thường chiếm số đông bao gồm phần lớn các hộ gia đình không bị ảnh hưởng bởi thất nghiệp và có mức thu nhập rộng rãi. Khi tình thế ngày càng xấu đi, những người thuộc nhóm này có xu hướng chuyển thành nhóm Người tiêu dùng “Báo động đỏ”.
Người tiêu dùng khá giả cảm thấy thoải mái về khả năng vượt qua những biến động kinh tế ở hiện tại và trong tương lai. Mức tiêu thụ của họ gần như không khác gì với mức trước suy thoái, mặc dù bây giờ họ có xu hướng kén chọn hơn (hoặc lựa chọn khắt khe) về việc mua hàng. Phân khúc này chỉ chiếm 5% gồm những người có thu nhập cao nhất. Nó cũng bao gồm những người không quá giàu có nhưng tự tin vào sự ổn định tài chính của mình, chẳng hạn như những người đã nghỉ hưu thoải mái với số lương mà chính phủ chi trả hoặc các nhà đầu tư rút khỏi thị trường sớm hay đầu tư vào các khoản đầu tư rủi ro thấp như CD (chứng chỉ tiền gửi).
Người tiêu dùng sẵn sàng chi tiền vẫn tiếp tục lối sống như thường lệ và phần lớn vẫn không quan tâm đến việc tiết kiệm. Người tiêu dùng trong nhóm này thường dành nhiều thời gian của mình cho việc mua sắm hàng hoá. Đại diện cho nhóm này là người dân thành phố và những người trẻ tuổi, có xu hướng thuê nhà hơn là sở hữu và họ chi tiền cho trải nghiệm hơn là hiện vật (trừ các thiết bị điện tử). Họ ít có khả năng thay đổi hành vi tiêu dùng của họ trừ khi họ thất nghiệp.
Bất kể người tiêu dùng thuộc loại nào, họ đều ưu tiên tiêu dùng bằng cách chia sản phẩm và dịch vụ thành bốn loại:
- Nhu yếu phẩm: những thứ cần thiết để tồn tại, hoặc được coi là tất yếu.
- Hàng vặt vãnh: những món hàng nhỏ, lỉnh kỉnh giá trị không cao khiến họ đưa ra quyết định mua ngay lập tức.
- Sản phẩm thay thế: các món hàng cần thiết và đáp ứng đủ cho nhu cầu mua hàng hiện tại
- Ưu tiên thấp: được coi là không cần thiết hoặc không hợp lý.
Tất cả người tiêu dùng đồng ý rằng mức độ cơ bản của thực phẩm, nơi ở và quần áo là cần thiết và hầu hết mọi người sẽ đặt giao thông đi lại và chăm sóc sức khỏe trong danh mục này.
Trong suốt thời kỳ suy thoái, tất cả người tiêu dùng thường cân nhắc lại các ưu tiên tiêu dùng của họ. Từ những cuộc suy thoái trước đây, chúng ta biết rằng, trong mắt người tiêu dùng, các sản phẩm và dịch vụ như ăn uống tại nhà hàng, du lịch, nghệ thuật và giải trí, quần áo mới, xe hơi, điện tử và đồ điện tử tiêu dùng sẽ nhanh chóng thay đổi từ những thứ thiết yếu thành những món hàng vặt vãnh, những sản phẩm có thể thay thế hoặc thậm chí là những mặt hàng không cần thiết. Khi các ưu tiên thay đổi, người tiêu dùng có thể hủy hoàn toàn việc mua một số loại dịch vụ như dịch vụ gia đình (dọn dẹp, chăm sóc bãi cỏ, dọn tuyết), chuyển chúng từ các mặt hàng thiết yếu sang các mặt hàng ưu tiên thấp. Hoặc họ có thể chọn một thứ khác để khác thay thế như có thể ăn ngoài trời (một niềm vui) thay vì nấu ăn tại nhà (một nhu cầu). Khi hầu hết người tiêu dùng trở nên nhạy cảm hơn với giá cả và ít trung thành hơn với thương hiệu trong thời kỳ suy thoái, họ có thể chọn các sản phẩm và thương hiệu giá rẻ mà họ yêu thích hoặc thỏa mãn với nhu cầu ít thiết yếu hơn. Ví dụ, họ có thể chọn nhãn hiệu rẻ hơn hoặc chuyển từ thực phẩm hữu cơ sang thực phẩm không hữu cơ. (xem bảng bên dưới):
Đầu tư vào Marketing một cách hợp lý
Trong thời kỳ suy thoái, điều quan trọng hơn bao giờ hết là phải nhớ rằng khách hàng trung thành là nguồn thu chính, lâu dài của dòng tiền và tăng trưởng tự nhiên. Tiếp thị không hẳn là chiến lược không thể thiếu, nhưng nó là một khoản đầu tư tốt và rất quan trọng để có được doanh thu từ những khách hàng tiềm năng.
Cắt đi ngân sách của công ty sẽ gây ra những tác động làm ảnh hưởng đến các kế hoạch marketing. Mặc dù giảm chi cho hoạt động Marketing dễ hơn nhiều so với việc cắt giảm nhân công sản xuất, nhưng dưới góc độ của nhà quản lý doanh nghiệp, bạn phải hiểu được cách áp dụng chiến lược Marketing để đạt được hiệu quả cao đồng thời tối ưu chi phí. Xây dựng và duy trì một thương hiệu mạnh mẽ – một thương hiệu được khách hàng công nhận và tin tưởng – vẫn là một trong những cách tốt nhất để giảm thiểu rủi ro kinh doanh. Minh chứng là giá cổ phiếu của các công ty có thương hiệu mạnh, chẳng hạn như Colgate-Palmolive và Johnson & Johnson, đã trụ vững trong thời kỳ suy thoái hơn rất nhiều so với giá cổ phiếu của các công ty sản phẩm tiêu dùng lớn có thương hiệu ít nổi tiếng.
Cắt giảm ngân sách trong thời kỳ suy thoái là một cách dễ thực hiện hơn so với trong thời kỳ thịnh vượng. Thời điểm khó khăn, các doanh nghiệp buộc phải loại bỏ những người làm việc kém hiệu quả và các chiến lược không mang lại lợi nhuận cao. Khi sự sống còn đang bị đe dọa, rất dễ để có được sự đồng thuận của ban quản trị đối với các đề xuất thay đổi chiến lược kinh doanh và phânn bổ lại các khoản đầu tư. Các nhà quản lý có thể thách thức những tư duy cũ và tìm kiếm một giải pháp sáng tạo ưu việt cho nhu cầu của khách hàng thay vì phụ thuộc vào việc ra mắt sản phẩm mới. Thách thức là đưa ra các đề xuất hợp lí, có căn cứ, phân tích cụ thể các giải pháp cắt giảm chi tiêu cho phần nào, hạng mục nào cần được duy trì và tăng chỉ tiêu cho khoản nào…
Đánh giá cơ hội
Bắt đầu bằng cách phân loại thương hiệu, sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Xác định những hạng mục không mang lại hiệu quả, hạng mục nào đang giảm doanh số nhưng đang tăng trưởng ổn định và có thể phát triển mạnh sau cuộc suy thoái.
Trong thời kỳ suy thoái kinh tế, cơ hội chiến lược của bạn sẽ phụ thuộc rất nhiều vào vấn đề phân khúc khách hàng cốt lõi mà sản phẩm dịch vụ công ty đang hướng tới. Ví dụ, bán các mặt hàng thiết yếu cho người tiêu dùng thuộc nhóm Người tiêu dùng “Báo động đỏ” là một điều đúng đắn, người sẽ từ bỏ các thương hiệu chất lượng để chuyển sang giá thấp hơn. Các thương hiệu giá trị cũng có thể tiếp cận hiệu quả với những người tiêu dùng thuộc nhóm Người tiêu dùng “Chịu đấm ăn xôi”, những người trước đây đã dùng qua các thương hiệu cao cấp, chính sách “giá thấp hàng ngày” mà Walmart đã tích cực áp dụng trong cuộc suy thoái năm 2001. Dịch vụ sửa chữa có thể được tiếp thị cho nhóm Người tiêu dùng “Chịu đấm ăn xôi”, những người sẽ cố gắng kéo dài tuổi thọ của tủ lạnh thay vì mua một cái mới.
Trong bối cảnh cơ hội kinh doanh không ổn định, đã đến lúc từ bỏ các thương hiệu hoặc sản phẩm không còn mang lại doanh thu và ngốn rất nhiều chi phí để duy trì hoạt động. Với những sản phẩm tiềm năng, các công ty nên tập trung nguồn lực vào việc duy trì sự phù hợp của các sản phẩm này với khách hàng cốt lõi để giữ cho thương hiệu vượt qua suy thoái và bước vào sự phục hồi.
Tìm hiểu thêm: Xu hướng khách hàng 2023
Hoạch định dài hạn
Khi doanh số bắt đầu giảm, các doanh nghiệp không nên tỏ ra lo lắng hay hoảng sợ mà thay đổi các tuyên bố cơ bản hay định vị lại thương hiệu. Ví dụ, với nhóm phân khúc Người tiêu dùng “Chịu đấm ăn xôi”, các thương hiệu định vị cho người tiêu dùng có thu nhập trung bình và cao có thể bị tác động để thay đổi phân khúc thị trường (tiếp cận phân khúc thấp hơn). Điều này vô hình chung ảnh hưởng đến trải nghiệm và lòng tin của khách hàng hiện tại của doanh nghiệp; Ngoài ra, việc chuyển đổi phân khúc cũng gặp phải nhiều rủi ro, tiêu biểu là các đối thủ cạnh tranh mới – những người đã hoạt động đủ lâu để hiểu về phân khúc thì trường mà doanh nghiệp của bạn vừa tìm hiểu. Chuyển định hướng sang phân khúc khách hàng khác có thể giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả trong thời gian ngắn trước mắt, nhưng khi suy thoái kết thúc, nền kinh tế bắt đầu có những chuyển biến tốt lên doanh nghiệp của bạn sẽ bị bỏ lại phía sau. Cách tốt nhất là ổn định thương hiệu. Ngay cả các công ty có nguồn lực hạn hẹp cũng dành một phần ngân sách cho việc xây dựng thương hiệu. Nhắc nhở người tiêu dùng về tầm quan trọng của thương hiệu có thể làm tăng hiệu quả độ của nhận diện và sự hài lòng của khách hàng. De Beers chỉ nhận ra điều này sau khi cắt giảm ngân sách tiếp thị cho thị trường Mỹ vào đầu năm 2008 nhằm chuẩn bị cho một năm kinh tế ảm đạm. Khi nghiên cứu cho thấy kim cương có giá trị lâu dài đối với hầu hết người tiêu dùng, chi tiêu cho các quảng cáo Giáng sinh của công ty đã tăng gấp đôi so với năm trước. Họ (De Beers) đã phủ sóng khắp các mặt trận truyền thông với tuyên bố rằng “hãy mua ít lại” và sản phẩm của họ mặc dù bán với số lượng “ít hơn” nhưng chất lượng “tốt hơn” vì “kim cương là vĩnh cửu”. Doanh số bán hàng dịp Giáng sinh ở Hoa Kỳ của De Beers đã giảm so với năm trước, nhưng giá trị luôn được giữ ở mức ổn định và xu hướng mong muốn mua kim cương của người tiêu dùng không hề giảm sút.
Khi cơ hội không quá rõ ràng (nhưng có xu hướng ổn định), doanh nghiệp nên tận dụng những thế mạnh của mình. Trong các cuộc suy thoái kinh tế trong quá khứ, các công ty hàng tiêu dùng có thể tăng thị phần của họ bằng cách duy trì hoặc tăng chi tiêu quảng cáo để giành được thị phần từ các đối thủ cạnh tranh yếu hơn. Quan trọng hơn, họ làm điều đó với chi phí thấp hơn nhiều so với thời điểm thông thường. Tính trung bình, gia tăng chi phí cho tiếp thị trong thời kỳ suy thoái đã cải thiện kết quả tài chính cả năm khi suy thoái đã lùi lại (Tất nhiên, không phải cứ tăng đầu tư là cải thiện hiệu suất. Vì vậy, trong cuộc suy thoái kinh tế nghiêm trọng hiện nay, các nguồn lực nên được nhắm mục tiêu một cách khôn ngoan và hoạch định kỹ lưỡng các cơ hội kinh doanh có khả thi). Các công ty có nguồn lực tài chính mạnh có thể thực hiện các thương vụ mua lại hiệu quả về chi phí để củng cố danh mục thương hiệu hoặc cơ sở khách hàng của họ. Trong cuộc suy thoái năm 2001, Smucker’s đã mua lại thương hiệu Jif và Cisco từ Procter&Gamble. Những thương hiệu này quá nhỏ đối với P&G và không nằm trong bất kỳ danh mục cốt lõi nào của họ, nhưng họ đã chứng minh chiến lược hoàn hảo cho Smucker’s. Trong cuộc suy thoái hiện nay, Smucker’s đang mua lại một thương hiệu như vậy từ Procter&Gamble. Mặc dù các nhãn hiệu đó không đạt được mục tiêu lợi nhuận của P&G, nhưng nó có tiềm năng trở thành một nguồn bán hàng quan trọng trong tương lai của Smucker’s khi thị trường tập trung trở lại.
Điều quan trọng là theo dõi cách khách hàng đánh giá lại các ưu tiên, phân bổ lại ngân sách, chuyển đổi giữa thương hiệu, danh mục sản phẩm và xác định lại giá trị khi quyết định sử dụng chiến lược tiếp thị nào. Do đó, đầu tư vào nghiên cứu thị trường là việc cần thiết. Khi suy thoái kết thúc, người tiêu dùng sẽ lấy lại sức mua, nhưng có thể không quay trở lại mô hình mua trước đó. Nghiên cứu thị trường nên tìm hiểu liệu người tiêu dùng sẽ quay trở lại với các thương hiệu và sản phẩm quen thuộc, tiếp tục sử dụng các sản phẩm thay thế hay chào đón sự đổi mới.
Theo dõi cách khách hàng sắp xếp lại các ưu tiên, phân bổ lại chi phí, chuyển đổi thương hiệu và xác định lại giá trị là rất quan trọng.
Trong một cuộc suy thoái, các nhà tiếp thị phải linh hoạt, điều chỉnh chiến lược và chiến thuật của họ theo các giả định về một cuộc suy thoái kéo dài và gây nhiều khó khăn để thích ứng kịp thời khi nền kinh tế trở lại. Điều này nghĩa là, có hàng loạt các sáng kiến được đưa ra trong một thời gian ngắn. Một khi nền kinh tế được cải thiện, hầu hết người tiêu dùng sẽ sẵn sàng thử một loạt các sản phẩm mới. Các công ty chờ đợi cho đến khi nền kinh tế phục hồi hoàn toàn rồi mới ra mắt sản phẩm sẽ là phó mặc cho các đối thủ cạnh tranh có thời gian để chuẩn bị tốt hơn. Ngay cả trong thời kỳ suy thoái, các sản phẩm mới vẫn giữ một vị trí quan trọng. Nhóm Người tiêu dùng Sẵn sàng chi tiêu không hề cảm thấy ít ham muốn hơn đối với hàng hóa và trải nghiệm, và họ có xu hướng đánh giá cao những điều mới lạ. Các phân khúc khách hàng khác cũng sẽ thấy rằng các sản phẩm mới có giá trị rõ ràng so với các sản phẩm thay thế. Việc sản xuất có thể trở nên “dễ chịu” hơn về mặt kinh tế vì hầu hết các hoạt động ra mắt sản phẩm mới đều chậm lại trong bối cảnh suy thoái. Ví dụ, vào năm 2001, Procter&Gamble đã thành công trong việc giới thiệu Swiffer WetJet, thiết lập một danh mục sản phẩm mới giúp giảm bớt sự rườm rà của việc lau sàn và khiến người tiêu dùng ngừng sử dụng các lựa chọn thay thế rẻ hơn.
Cân đối ngân sách truyền thông
Trong thời kỳ suy thoái kinh tế, bộ phận tiếp thị của doanh nghiệp thường làm việc dưới áp lực phải làm việc nhiều hơn để mang về lợi nhuận vì chi phí cho các hoạt động đa phần đều bị cắt giảm. Thông thường, phần ngân sách quảng cáo dành cho phương tiện truyền thông phát sóng sẽ bị cắt giảm, trong khi phần ngân sách dành cho các nỗ lực có kết quả đo lường được như các chiến dịch tiếp thị trực tiếp và quảng cáo trực tuyến sẽ tăng lên. Tiếp thị tại điểm bán, chương trình giảm giá, quà tặng hoặc tạo ra sự phấn khích tại cửa hàng cũng có xu hướng tăng lên trong thời kỳ suy thoái.
Internet Marketing đặc biệt được quan tâm vì giá thành tương đối rẻ nhưng hiệu suất mang lại có thể đo lường được. Dù đang trong hoàn cảnh khó khăn, các nhà tiếp thị đã chi tiêu nhiều hơn 14% cho quảng cáo trực tuyến trong ba quý đầu năm 2008 so với một năm trước đó. Một yếu tố khác thúc đẩy tăng trưởng chi tiêu quảng cáo kỹ thuật số là sự chuyển đổi của người tiêu dùng sang các phương tiện truyền thông xã hội trực tuyến như MySpace, Facebook và LinkedIn, giúp mọi người tăng cơ hội việc làm trong bối cảnh thị trường việc làm ảm đạm. LinkedIn, một trang web tập trung vào mạng xã hội chuyên nghiệp, đã tăng gấp đôi tỷ lệ đăng ký thành viên mới trong năm qua.
Điều đó nói rằng, phương tiện truyền thông phát thanh vẫn quan trọng để xây dựng thương hiệu tiêu dùng trên thị trường đại chúng. Mặc dù các thương hiệu mạnh có thể tồn tại trong một thời gian theo đà đầu tư xây dựng thương hiệu trước đó, nhưng không có thương hiệu nào có thể chỉ dựa vào những nỗ lực ban đầu. Các thương hiệu vô hình trên màn hình TV sẽ sớm bị lãng quên bởi phần người tiêu dùng. Trên thực tế, quảng cáo trên đài phát thanh và truyền hình quốc gia của Hoa Kỳ vẫn ổn định mặc cho quảng cáo trên báo và tạp chí, đài phát thanh đều giảm trong năm 2008.
Hãy xem cách PepsiCo điều chỉnh chiến lược marketing của mình: Ban quản lý bắt đầu bằng cách sử dụng kinh nghiệm trong quá khứ để đánh giá tác động của suy thoái đối với từng loại đồ uống. Sau đó, phân bổ lại nguồn lực cho các hạng mục có cơ hội tăng trưởng doanh số thay vì cắt giảm toàn bộ. Ví dụ, trong khi thị phần đồ uống có ga (đặc biệt là đồ uống không đường) đã giảm dần trước cuộc suy thoái, người tiêu dùng coi chúng là một loại đồ uống tuyệt vời để nâng cao năng lượng, vì vậy ban quản lý không tin rằng suy thoái kinh tế sẽ buộc danh mục này giảm mạnh. Cả bốn nhóm người tiêu dùng đều coi đó là một sản phẩm thiết hoặc món tráng miệng, và thương hiệu Pepsi đã được chứng minh sẽ duy trì danh tiếng tốt trong thời kỳ suy thoái.
PepsiCo đặt mục tiêu làm mới danh mục nước ngọt có ga của mình bằng cách phân bổ nguồn vốn vào Pepsi, Mountain Dew và các sản phẩm khác. Những khoản đầu tư này bao gồm một chiến dịch quảng cáo mới, bao bì mới và một vài điểm mua hàng mới. PepsiCo cũng có kế hoạch tăng cường các chiến dịch truyền thông kỹ thuật số, đặc biệt nhắm vào thị trường phát sóng trực tiếp của giới trẻ ngày nay.
Marketing trong thời đại suy thoái
Trong thời buổi kinh tế khó khăn, các nhà tiếp thị phải cân bằng giữa nỗ lực cắt giảm chi phí và tăng doanh số bán hàng trong ngắn hạn với đầu tư cho sức khỏe thương hiệu dài hạn. Hợp lý hóa danh mục sản phẩm, cải thiện tài chính và tăng cường lòng tin của khách hàng là ba cách hiệu quả để đạt được những mục tiêu này. (Xem bảng bên dưới để biết chi tiết về cách thu hút từng phân khúc người tiêu dùng).
Đơn giản hóa danh mục sản phẩm.
Cuộc khủng hoảng kinh tế quy mô nhỏ năm 2001, các nhà tiếp thị đã có thể thực hiện những điều chỉnh nhỏ tạm thời về số lượng sản xuất và tránh những điều chỉnh lớn về giá cả hoặc dòng sản phẩm. Với những mức độ suy thoái cao hơn, các nhà tiếp thị có thể được hưởng lợi bằng cách sửa đổi dòng sản phẩm của họ, vì vậy họ nên chủ động sớm hơn, thay vì chờ đợi để bị buộc phải thay đổi.
Khi phải đối mặt với việc giảm nhu cầu, các nhà tiếp thị nên tiếp tục giảm mức độ phức tạp quá mức của dòng sản phẩm vì có quá nhiều kích thước và hương vị hoặc có quá ít sự khác biệt giữa các mẫu sản phẩm. Các dòng sản phẩm quá rộng sẽ ngốn rất nhiều chi phí tiếp thị, chiếm các nguồn lực và vốn lưu động. Tuy nhiên, như chúng tôi đã nói trước đây, hợp lý hóa danh mục sản phẩm không có nghĩa là đóng các kênh đổi mới. Cải tiến sáng tạo đối với các sản phẩm cốt lõi sẽ thu hút sự chú ý và khuyến khích mua hàng, đặc biệt là hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng.
Khi thói quen mua hàng thay đổi, việc điều chỉnh với điều kiện thị trường đòi hỏi phải thường xuyên dự đoán lại nhu cầu của từng sản phẩm trong dòng sản phẩm. Ví dụ, người tiêu dùng thuộc nhóm Người tiêu dùng “Báo động đỏ” hy sinh sự đa dạng hoặc tùy biến để ủng hộ sự đơn giản và giá thấp hơn cho các nhu yếu phẩm và đồ ăn nhẹ. Trong trường hợp không thể trì hoãn việc mua những sản phẩm “lâu bền”, nhóm tiêu dùng Chịu đấm ăn xôi sẽ chọn các mô hình tập trung vào giá trị cao hơn là các tính năng nâng cao. Người tiêu dùng ở cả hai phân khúc sẽ từ chối các sản phẩm có tính năng làm giảm độ bền hoặc tăng chi phí vận hành.
Tăng khả năng tài chính.
Hai nhóm Người tiêu dùng “Báo động đỏ” và “Chịu đấm ăn xôi” sẽ tìm kiếm các thỏa thuận tốt nhất. Tất cả các doanh nghiệp sẽ phải ngày càng cạnh tranh về giá cả.
Những chương trình giảm giá có hiệu quả tức thì, trả lại tiền mặt ngày tại điểm bán hàng trong thời điểm khó khăn hiệu quả hơn nhiều so với các chương trình khuyến mãi giá trị trì hoãn như rút thăm trúng thưởng và ưu đãi gửi thư. Nhiều nhà tiếp thị cần tăng tần suất và chiều sâu của các chương trình khuyến mãi giá tạm thời. Đồng thời, họ phải theo dõi cẩn thận suy nghĩ của người tiêu dùng về mức giá “bình thường”: khuyến mãi quá mức khiến người tiêu dùng điều chỉnh kỳ vọng của họ về giá và có thể đe dọa lợi nhuận của giai đoạn phục hồi vì mọi người chống lại sự tăng giá mạnh khi giá trở lại “bình thường”. Lao đầu vào giảm giá thành sản phẩm cũng có thể đẩy doanh nghiệp đến những cuộc chiến khác.
Các nhà lãnh đạo thương hiệu cao cấp không nên đẩy thương hiệu của họ vào thị trường cấp thấp, họ có thể tung ra “Fighter Brand”, một phiên bản giá rẻ của sản phẩm cao cấp được bán dưới nhiều tên khác nhau và được hỗ trợ bởi quảng cáo tối thiểu. Ví dụ, sau cuộc suy thoái 1991-1992, Anheuser-Busch ra mắt thương hiệu Natural Pilsner với giá thấp hơn Budweiser và Miller ra mắt Colders 29; Trong thời kỳ suy thoái đầu những năm 1980, Procter&Gamble đã phát triển Banner như một sự thay thế rẻ hơn cho Charmin. Khi suy thoái kết thúc, các thương hiệu tạm thời lặng lẽ rút lui hoặc tiếp tục đóng vai trò là cửa ngõ giá trị cho dòng sản phẩm tổng thể.
Các nhà hàng và các doanh nghiệp khác thường cấu hình sản phẩm của họ bằng cách sử dụng các mức giá bán “thấp” đã được chứng minh hiệu quả, chẳng hạn như một chiếc burger 99 xu hoặc máy rửa chén 399 đô la. Ví dụ, PepsiCo đã đưa ra mức giá phù hợp cho các nhóm người tiêu dùng khác nhau, với 24 gói có giá 5,99 đô la, phù hợp với những người tiêu dùng “Chịu đấm ăn xôi”, những người có khả năng tích trữ sản phẩm; hai lít có giá 99 xu, phù hợp với người tiêu dùng nhóm Báo động đỏ với khoản tài chính eo hẹp.
Ngoài việc cung cấp các chương trình khuyến mãi giá tạm thời hoặc thay đổi giá niêm yết, các công ty có thể cải thiện khả năng thanh toán bằng cách giảm khối lượng tiền phải thanh toán trong một lúc qua phương thức cung cấp tín dụng cho khách hàng hoặc lập kế hoạch trả góp. Giảm số lượng hàng hóa hoặc dịch vụ và sau đó định giá cho phù hợp là một chiến lược hiệu quả khác. Đối với các doanh nghiệp dịch vụ như các công ty truyền hình cáp và điện thoại di động, việc giảm chi phí áp dụng trước cho người tiêu dùng và giảm tiền phạt có thể giúp thu hút người tiêu dùng có ý thức về chi phí và thiếu tiền mặt. Tùy thuộc vào việc khách hàng đang tìm kiếm mức giá thấp nhất hay giá tốt nhất, các doanh nghiệp dịch vụ có thể chia nhỏ sản phẩm hoặc kết hợp nhiều dịch vụ hơn vào các gói riêng lẻ hoặc cung cấp cả hai tùy chọn.
Củng cố niềm tin.
Người tiêu dùng đều có sự lo lắng, ngay cả trong số những nhóm người tiêu dùng Khá giả và Sẵn sàng chi tiêu , họ sẽ xem các thương hiệu và sản phẩm quen thuộc, đáng tin cậy là sự lựa chọn an toàn và thoải mái trong những thời điểm khó khăn. Điều quan trọng là phải xoa dịu qua thông điệp, tăng cường kết nối cảm xúc với thương hiệu và thể hiện sự đồng cảm (ví dụ, bằng cách truyền đạt cảm giác “chúng ta sẽ cùng nhau vượt qua chuyện này”). Khi Dell đấu tranh để giành lại vị trí đã mất trong vài năm qua, họ đã đăng nhiều quảng cáo in khác nhau với các thông điệp khác nhau dường như được thiết kế để cộng hưởng với từng phần trong bốn phần: ” Out of the box, within your means ” (điều này sẽ thu hút nhóm Người tiêu dùng “Báo động đỏ”), ” Depend on Dell for simple solutions in tough times ” (Người tiêu dùng “Chịu đấm ăn xôi”), ” The ideal laptop works anywhere, in any economy ” (Người tiêu dùng Khá giả) và ” Weak economy, powerful you ” (Người tiêu dùng Sẵn sàng chi tiêu). Crest cũng tập trung vào việc tăng cường kết nối cảm xúc của mình. Trước Giáng sinh năm 2008, Crest quảng cáo sản phẩm Whitestrips của mình với chủ đề “Tôi sẽ về nhà cho Giáng sinh”: Khi bài hát được phát, một phụ nữ trẻ trở về quê hương nhỏ bé của mình với nụ cười với hàm răng trắng. Trong khi quảng cáo này truyền tải rõ ràng lợi ích làm đẹp của sản phẩm, mô tả của nó về đoàn tụ gia đình trong dịp Giáng sinh cũng chạm vào trái tim của người xem.
Thông điệp trấn an, tăng cường kết nối cảm xúc với thương hiệu và thể hiện sự đồng cảm là rất quan trọng.
Thông điệp trấn an khách hàng phải được hỗ trợ bằng hành động để cho thấy công ty đứng về phía khách hàng. Nếu doanh số giảm, điều cuối cùng cần làm để giải quyết các vấn đề là giảm chất lượng thay vì tăng giá. Các chương trình khách hàng thân thiết không chỉ nên dành cho những khách hàng tiêu tiền lớn mà còn cho những người thường xuyên mua với số lượng nhỏ. Thay vì chỉ đơn giản là áp đặt mức phí ngày càng cao cho khách hàng vượt quá giới hạn thẻ tín dụng, các tổ chức phát hành thẻ nên cảnh báo mọi người khi họ sắp vượt quá giới hạn. Các nhà bán lẻ có thể dạy người tiêu dùng cách mua sắm thông minh và tiết kiệm tiền. Ví dụ, trong các cuộc suy thoái trước đây, một số siêu thị đã chuẩn bị tờ rơi mô tả chi tiết các bữa ăn giàu dinh dưỡng và giá rẻ. Các công ty có thể thu hút khách hàng tham gia vào các chiến dịch thương hiệu truyền đạt sự quan tâm. Ví dụ, một chiến dịch của American Express mời các thành viên bỏ phiếu cho tổ chức từ thiện nào họ chọn để công ty sẽ hỗ trợ thay mặt họ.
Mặc dù điều quan trọng là thiết lập kết nối cảm xúc, đừng bỏ qua việc củng cố niềm tin bằng cách nhắc nhở khách hàng rằng mua một thương hiệu là một quyết định thông minh. Aleve đã thêm một quảng cáo vào thư viện quảng cáo của mình với nội dung: “Đây là giá trị. Đây là Aleve.”
Thay đổi định vị thương hiệu trong giai đoạn phục hồi
Những người sống sót sau cuộc suy thoái bằng cách tập trung định hướng vào nhu cầu của người tiêu dùng và các giá trị cốt lõi doanh nghiệp sẽ có vị trí tốt trong những giai đoạn tốt đẹp phía trước. Tuy nhiên, các công ty phải hiểu hành vi của khách hàng có thể thay đổi khi nền kinh tế suy thoái để cung cấp sản phẩm và truyền thông phù hợp với nhu cầu của nhóm người tiêu dùng mới.
Sau khi cuộc suy thoái kết thúc, thái độ và hành vi của người tiêu dùng sẽ trở lại “bình thường” trong vòng một hoặc hai năm. Tuy nhiên, sau một cuộc suy thoái kinh tế cực đoan hơn, cảm giác dễ bị tổn thương của người tiêu dùng có thể kéo dài một thập kỷ hoặc hơn. Suy thoái càng sâu và kéo dài, càng có nhiều khả năng thay đổi sâu sắc trong thái độ và giá trị của người tiêu dùng. Người Mỹ đã trải qua cuộc Đại suy thoái hoặc người Nhật, những người đã trải qua tình trạng trì trệ kinh tế trong suốt những năm 1990, đã cảnh giác hơn trong chi tiêu.
Thông thường, tác động không quá cực đoan. Ở Mỹ, cuộc suy thoái sau chiến tranh kéo dài trung bình từ 10 đến 11 tháng. Nghiêm trọng nhất là cuộc suy thoái kéo dài 16 tháng trong giai đoạn 1973-1975, trong đó mức tăng trưởng tiêu dùng là -0,9%, và cuộc suy thoái “lần thứ hai” kéo dài 18 tháng trong các năm 1980 và 1981-1982, trong đó mức tăng trưởng tiêu dùng âm ở lần thứ nhất nhưng tăng trở lại trong lần thứ hai. Cuộc suy thoái cuối cùng xảy ra vào năm 2001, và mặc dù nhiều người cắt giảm chi tiêu, chi tiêu cho tiêu dùng nói chung không giảm.
Tuy nhiên, như đã nói, cuộc suy thoái kinh tế hiện tại là đặc biệt nghiêm trọng, với niềm tin của người tiêu dùng và niềm tin vào các doanh nghiệp ở mức thấp kỷ lục. Với những thực tế này, rất có thể thái độ và hành vi của người tiêu dùng được hình thành trong suy thoái sẽ tồn tại lâu sau khi kết thúc. Trong khi các phân khúc khách hàng trong nhóm tiêu dùng Khá giả và Sẵn sàng chi tiêu có thể thoải mái tiếp tục như bình thường, hầu hết người tiêu dùng cho đến nay có thể làm tốt để duy trì thói quen chi tiêu mà họ đã học được. Họ sẽ tìm kiếm các thương hiệu có giá trị và đáng tin cậy cho các mục đích sử dụng của mình. Người tiêu dùng cũng có thể duy trì sự mất lòng tin vào các công ty, một thái độ được hình thành bởi hành vi sai trái của nhiều doanh nghiệp góp phần vào cuộc suy thoái này.
Các nhà tiếp thị bây giờ nên chuẩn bị cho một sự thay đổi dài hạn có thể xảy ra trong các giá trị và thái độ của người tiêu dùng.
Bài viết này cung cấp hai bài học cho các nhà tiếp thị. Thứ nhất, khi nền kinh tế phục hồi, nguyên tắc của các chiến lược tiếp thị và nghiên cứu mà họ đã đưa ra trong thời kỳ suy thoái, cũng như khả năng phản ứng linh hoạt với những thay đổi trong nhu cầu, sẽ tiếp tục mang lại giá trị. Thứ hai, bây giờ họ nên chuẩn bị cho một sự thay đổi dài hạn có thể xảy ra trong các giá trị và thái độ của người tiêu dùng. Cú sốc của suy thoái kinh tế và sự tức giận với việc lạm dụng các cam kết phát triển bền vững, kỳ vọng cao hơn về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, sự phẫn nộ với các chương trình tiếp thị xem khách hàng chỉ như cỗ máy tiêu thụ sẽ thúc đẩy sự thay đổi tư duy người dùng diễn ra nhanh hơn. Khách hàng sẽ ngày càng yêu cầu các doanh nghiệp xây dựng chiến lược, lấy khách hàng làm trọng tâm, đóng góp xây dựng lợi ích cho xã hội…. Trong và sau cuộc suy thoái, thật thiếu sót khi các nhà tiếp thị bỏ qua những kỳ vọng thay đổi này khi mà các đối thủ khác đã bắt tay vào xây dựng các phương án chiến lược để thích nghi với những chuyển biến mới.
Metta Marketing
Chuyên gia tư vấn chiến lược thương hiệu hàng đầu
